软考高项知识点归纳.docx

软考高项知识点归纳一、挣值管理(EVM)计划价值(PlannedValue,PV),截止到某时间点计划要完成工作量的价值，也就是计划要做的事；挣值(EarnedValue,EV),截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，也就是实际做了的事；实际成本(ActualCost,AC),截止到某时间点实际已经发生的成本，也就是实际花了的钱；完工预算(BudgetAtCompletion,BAC),对完成该项目的计划预算，也就是完成整个项目计划多少预算；完工估算(EstimateAtCompletion,EAC),在某个时点，预测完成整个项目需要的成本，EAC=AC+ETC;完工尚需估算(EstimateToCompletion,ETC),在某个时点，预测完成剩余的工作还需要多少成本，ETC=(BAC-EV)CPI;完工偏差(VarianceAtCompletion,VAC),在某个时点，预测项目在完工的时候将会出现的总的项目的成本偏差，VAC=BAc-EAC;成本偏差(CostVariance,CV),截止到某时点发生的实际成本与计划成本的偏差，CV=EV-ACz大于0成本节约，小于0成本超支；进度偏差(ScheduleVariance,SV),截止到某时点的实际进度与计划进度的偏差，SV=EV-PV,大于0进度超前，小于0进度滞后；成本绩效指数(CostPerformanceIndex,CPI),截止到某时点衡量成本绩效的一种指标，也就是实际每花一元钱，完成做了多少钱的事,CPI=EVACz大于1成本节约，小于1成本超支；进度绩效指数(SchedulePerformanceIndexzSPI),截止到某时点衡量进度绩效的一种指标，也就是实际完成的工作量与计划完成工作量之比，SPI=EVPV,大于1进度超前，小于1进度滞后；完工尚需绩效指数(To-CompletePerformanceIndexzTCPI)z在某个时点，预测如果要在计划的预算内完成项目，则未来的工作必须要达到的绩效水平，剩余的工作量除以剩余的钱的数量，TCPI=(BAC-EV)(BAC-AC);典型：当前问题一直出现，计算时需要考虑CPI;非典型：当前问题只出现一次，以后不会出现该问题，后续工作按照原计划进行。二、网络图单代号网络图节点表示一项工作，箭线表示相邻工作之间的逻辑关系。1.单代号网络图中不需要使用虚工作；2、当单代号网络图中有多项起始工作或多项结束工作时，应在网络图的两端设置一项虚拟的工作，作为网络图的起始节点和终止节点。单代号网络图6个时间参数双代号网络图用一根箭线和两个节点来表示一项工作。1.既消耗时间又消耗资源的工作为实工作，用实箭表示；2、只消耗时间而不消耗资源的工作也为实工作，用实线表示；3、既不消耗时间也不消耗资源的工作为虚工作，用虚前线表示，只表示前后工作之间的逻辑关系。最早开始时间ES 最迟开始时间LS总时差最早完成时间EF最迟完成时间LF自由时差双代号网络图6个时间参数时标网络图以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零,故虚箭线只能垂直画;以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔，以终点节点为完成节点的工作除外。当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线中波形线的水平投影长度表示其自由时差。网络图计算三、投资回收期四、变更管理变更管理的流程1.提变更；2、变更初审；3、变更方案论证；4、CCB审查变更;5、发出变更通知并实施；6、变更监控，跟踪变更实施情况；7、变更效果评估；8、判断变更后项目是否进入正轨。五、其他简答话术总结范围说明书的内容1.范围描述；2、验收标准；3、可交付成果；4、除外责任;5、假设条件；6、制约因素。范围说明书的作用1.确定范围；2、沟通基础;3、规划和控制依据；4、变更基础;5、规划基础。WBS分解的注意事项1.面向可交付成果；2、符合项目范围;3、WBS底层活动应支撑计划和控制；4、WBS中每个活动有且只有一个人负责；5、WBS应控制在46层；6、WBS要包括项目工作和外包工作；7、WBS编制需要所有干系人参与；8、WBS并不是一成不变的。软考高项高频知识点总结（适用于选择题）一、项目管理一般知识项目管理的定义：在项目活动中综合运用知识、技能、工具与技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。一般来说项目管理的主要目标是实现项目目标。项目目标必须是可量化的。人际关系技能有时候被称为软技能，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响能力、团队建设能力和团队引导能力而具备的行为能力。包括领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。一般来说，组织完整的战略包括如下三个层次。每一层都有其自身的特点，自身的展开方式和相应的功能标准。(1)目标层。目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的商层分解等内容。一股包括组织的基本战略目标、基本战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释和说明等。(2)方针层。方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战路行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战路具体化、细则化后的政策制桌体制、组织结构设计等方面的内容。(3)行为层。行为层是在具体的执行层面，为了落买组织的战路目标和方针所买取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施.相关程序和流程等。文化型战略组织模式的特点是：组织高层如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行；运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想；组织战略实施迅速，风险小。缺点是耗费较多的人力和时间，流于形式。合作型组织战略模式克服了指挥型模式和变革型模式仔任的局限性，便组织高层能够按近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体募与基础之上，提高了战略实施成功的概率。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的结果，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着计划者与执行者之间的区别，仍未能充分调动全体管理人员的积极性。组织战略的重点包括两方面：组织的未来发展方向，以及与组织未来发展方向相匹配的组织资源配置策略。通用的生命周期结构具有以下特征：（1）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。（2）风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。PDCA（戴明环）:Plan、Do、Check.Actiono监控过程组与PDCA循环中的检查和行动相对应。二、立项和可研管理项目建议书应包括的核心内容如下：项目的必要性；项目的市场预测；产品的方案或服务的市场预测；项目建设必须的条件。技术可行性分析包括：项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、物资（产品）的可用性。经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析。开发总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分校费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。非一次性支出包括：软、硬件租金，人员工资及福利，水电等公用设施使用费以及其他消耗品支出等。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。项目论证是一个连续的过程,它包括问题的提出,制定目标、拟定方案、分析评价、最后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案，供投资者决策。三、项目整体管理项目整体管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组内各种过程和项目管理活动的过程或活动。事业环境因素包括：政府或行业标准；纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系；项目管理信息系统；组织的结构、文化、管理实践和可持续发展；基础设施（如现有设施和固定资产）；人事管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录）。项目管理计划的内容包括：3个基准（范围、进度、成本）+11个项目管理子计划（范围、进度、成本、质量、人力资源、需求、沟通、风险、过程改进、干系人、采购）+2个计划管控（配置管理、变更管理）批准的纠正措施，便项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。批准的缺陷补救措施，纠正质量过程发现的产品缺陷。变更管理的原则：（1）基准管理：基准是变更的依据。（2）变更控制流程化。（3）明确组织分工。（4）评估变更的可能影响。（5）妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。项目管理方法的基本原理：即将特定的目标通过规范的计划过程，转化为基准共识之后以指导项目执行，同时作为项目有效监控、收尾的依据。变更管理，即是为使得项目基准与项目实际执行情况相项一致，应对项目变化的一套管理方法。可能的两个结果是拒绝变化，或是调整项目基准。整体变更控制的流程：L提出与接受变更申请；2、对变更的初审；3、变更方案论证；4、项目管理委员会审查;5、发出变更通知并组织实施变更；6、变更实施的监控：7、变更效果评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入正轨。变更的批准：1、项目经理：批准不涉及基准的变更请求，紧急情况可批准特殊的变更请求（比如应急计划或权变措施）。2、CCB:批准或否决涉及基准的变更请求。3、发起人：批准涉及章程的交更。4、客户：批准按合同实施项目的某些变更请求。四、项目范围管理群体创新技术包括：头脑风暴；名义小组技术；德尔菲技术；概念/思维导图；亲和图；多标准决策分析。名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投标排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序，是头脑风暴的深化应用，结构化的头脑风暴。WBS字典是支持、创建WBS过程生成的文档，它提供了WBS中组建的详细描述。WBS是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合项目分解结构的过程，是逐层分解项目或其主要交付成果的过程，实际上也是分派角色和职责的过程。分解过程中应注意：LWBS是面向可交付成果的；2、WBS必须符合项目的范围；3、WBS的底层应该支持计划和控制；4、WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与；5、WBS是作为指导而不是原则，应控制在46层内；7、WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与，需要项目团队成员的参与；8、WBS并非一成不变的。WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。质量控制属于内部监查，有执行组织的相应质量部门实施；确认范围由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收；控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。五、项目进度管理关键路径的数量可以为一条或多条。资源平滑不改变关键路径（只调整非关键路径上的活动），完工日期不会延期。资源平衡一般要改变关键路径