华为-干部任职资格标准管理四级.docx

华为公司任职资格标准管理四级-XjL.-1刖S华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以±o在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。第一单元目标的制订与监控第4-6页1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7-8页2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理第9-10页3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11-12页4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进第1314页5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控1.1、 制定合理的目标与计划行为标准：根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。基础知识： 公司战略目标及本系统相关策略与方针 公司及部门关键业绩指标（KPl）体系 SWOT分析法 SMART原则及5W2H原则 制订工作计划的方法及工具（PERT,GANTT等） 目标分解的方法1.2、 组织实施计划行为标准：按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。基础知识： 计划评审的方法 合理利用资源的方法 部门计划审核制度1.3、 监控及评估工作活动行为标准：对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行。对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。基础知识： 监控信息的种类、来源及获取方法 对实施过程进行评估检查的方法 处理计划执行偏差的方法 过程检杳及评估的方法统计过程控制工具的使用（如SPC等）第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系行为标准：倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目标努力。综合使用激励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。基础知识： 公司基本法第四章 考核、激励员工的方法 处理不同意见和冲突的方法 沟通技巧 不同管理风格对绩效的影响 评价组织气氛的方法2.2 、外部工作关系行为标准：主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相关部门就共同关注的问题交换意见。积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理3.1现有资源的管理行为标准：以工作计划为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累。促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体系，并确保其有效运作。制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。基础知识： 本部门工作计划对资源的需求 资源有效利用的方法 成本管理的方法 IT基本知识3.2资源的建设、获取、分配和控制行为标准：根据中短期目标的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源（关注技术资源的积累），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。基础知识： 资源需求预测的方法 公司有关资源申请审批的程序和原则 监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策4.1、 进行决策行为标准：在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。准确记录决策过程和决策结果。监控实施情况、评价决策和执行结果。基础知识： 自身决策权限及应负责任 有效组织会议的技巧 决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法4.2、 促进上级决策行为标准：按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法4.3、 参与同级决策行为标准：预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响。所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关。以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为其实施的可操作性提出自己的意见。基础知识：本部门的职责范围沟通技巧第五单元绩效的改进5.1、本人及下属的绩效改进行为标准：按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面。根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划，改进措施必须具有可操作性。根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标，落实现实可行的培养计划，并提供培训机会。密切监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。基础知识： 绩效考评的方法 判断下属及自己现有能力的方法 -500识别本人及下属发展需要的方法 OJT的方法 公司关键业绩指标（KPl）体系行为标准：监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。执行流程优化方案，不断获取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。基础知识： IT、BPI、BPR的有关知识 IS09000知识附：英文简写注释1¼SWOT；Superiority优势WeakOpportunityThreaten2、 SMART：Specific具体的MeasurableAttainabIeReIevantTime-table3、 ¼5W2H:when,why,where,who,Whl4、 PERT：网络计划评审技术5、 GANTT：甘特图6、 SPC：satisticprocesscontrol劣势机会威胁可衡的可达到的相关的以时间为基础athowmuch,how统计过程控制