成本控制--要多少库存.docx

悻山说：航材故事会系列之J究竟要多少库存”据说供应链有三个终极问题，计划与预测，库存与库存管理，供应与供应商管理。今天咱们聊一下库存。为了咱们能在一个频道上说这件事，一定先把消耗品从这个航材这个话题中剔出去。以前说了很多次，消耗品是那些只要飞行就一定会消耗掉的东西。比如点火器，油滤，灯泡等等，加上化工品比如润滑油，液压油。再把价值相对低的标准件也剔出去。这些消耗品和低价值产品应该说备多点不怕，反正早晚会用掉；备少点也不怕，一是非常容易买到，二是即使拆借也容易。只要控制好采购时间点即可。时寿件也简单，多考虑修理周期等因素，基本也会和消耗品一样。也从这个话题里剔出去。继续下去，我们还可以把修理中出现的必换件等再剔出去，剩下的部分，就是难点所在。我们库存里备与不备都将是错误的。备吧，大部分东西不知哪一天会用到，这部分资金压在零件里一点也不见效益；不备吧，不定哪天哪个东西一出问题，让你飞机停个十天半月，航材人就会疯了。以国内某大型航司为例，一年中100O次的AoG和故障保留，有90%以上的比例的所涉及的零件是在这个航司内被第一次用到。所以你可能有准备的零件只应付了不到10%的AOG。在第一届航材保障论坛上，AMECO的德方经理曾跟大家分享了一个数据，简单说，如果库存降下来，AOG一定会上升。虽然可能针对不同航司的数据比例有所不同，但趋势一定是正确的。所以，一到要控制成本的时候就来砍航材的库存，是最得不偿失的做法。因为你今天砍了，明天就得补回来，可能补的还要多。那么仓库里有多少库存是合理的呢？那我们必须先定义什么是“合理有一个指标叫签派率，是说在需要时有多大可能一架飞机可以被派出执行任务。或者一个大机队里有多少飞机可以处在待飞状态。按照大数据的统计，以某常见机型为例，如果在签派率是95%时需要大约一架飞机备200万美元的库存，如果签派率达到98%,就需要有1000万美元的库存。如果要求签派率达到99%,就需要2000万美元的库存。如果要求再高，就可能需要和飞机等值的库存量。可以看到，签派率到达一个高点后，哪怕再升高一个百分点，都需要成倍地付出航材库存成本。非常小概率出现的零件失效，往往是航司AOG的主要原因。这一点上，所谓“二八法则”也是体现得淋漓尽致。难道没有什么优化的方案和折衷的方法吗？有是有的，就是都不够完美。有很多人喜欢寄售的方法，就是让零件供应商把零件放在航司的仓库里，直到被使用后才付钱。所以库存没有减少，但库存的资金占用减少了。这不失为方法之一。但细想想，供应商如果把一个你一直也不用的零件放在你的仓库里，那他什么时候才能收到钱呢？所以供应商一定会选择那些咱们开始这个话题时就剔除的那些零件来寄售，只有这些常年容易被消耗的东西，才能尽快回款。但我们一开始就说了，这不是痛点。所以使用寄售这招，矛盾只是被转化而不是被解决了。我个人比较认同Pooling或者是按时付费的方案，就是一家或者几家供应商将航司所需的航材按某个签派率备齐，使得无论出现什么情况航司都有时间可以周转，从这个Pool里取走的零件修好了再还回来，使得这个Pool还可以继续为大家服务。而每个航司按时间付出一定金额来保障这个Pool一直有效。这有点像买保险，花些小钱等出大事时有人可以救你，不出事时花的钱就相当于捐了。南航廖老师有一篇论文发表在航空维修与工程上，详细分析了按小时付费模式与传统采购零件模式的成本对比，结论是按小时付费模式要节约很多成本。这个方案的好处是真的减少了库存而又有了保障。不足之处是，你并没有真的零件在自己手上，万一出现停航，禁运等等事态不能及时收到你需要的零件时，航司的命运基本就被掌握在别人手上了。说来说去，目前没有一种方案可以更好地突破地域，海关，人为因素等实现真的共享，也没有办法可以单纯地降低成本而不影响签派率。可以做的是，尽量避免各种错误，优先保障飞行，可能的情况下尽量降低成本。