项目监督控制过程在项目全生命周期中的应用全套.docx

项目监督与控制过程在项目全生命周期中的应用1.1意图和价值意图：提供对工作进展的理解，以便当绩效显著偏离计划时可以采取适当的纠正措施。价值：提高实现目标的可能性,采取早期行动，以适应重大业绩偏差。1.2适用范围本过程适用于本小组范围内所有的项目。项目监督和控制过程在项目全生命周期均可适用。1.3名词术语WBS:WorkBreakdownStructure,工作任务分解结构里程碑：是根据项目进度要求确定的一些有特定意义的关键时间点，通常标志着一个阶段的完成，另一个阶段即将开始。当项目到达计划所安排的里程碑时，组织对该里程碑进行正式评审，检查里程碑所要求的计划完成情况、工作产品并分析收集的项目度量数据等。1.4参考文献CMMI-V2.02过程定义项目监督和控制的目的是提供对项目进展情况的了解，且当项目的性能与其计划严重偏离时，采取适当的纠正行动。对照软件计划，跟踪实际的结果和性能。当实际的结果和性能严重偏离软件开发计划时，要采取纠正措施，使之符合原定计划的要求。2.1角色职责角色职责高层经1）定期关注项目进展，并了解项目监督和控制活动的理开展情况。2）审查项目组对外的约定变更。3）为项目组提供必要的资源和相关支持。4）协调解决项目组内部不能解决的问题。5）参加里程碑评审。6）定期评审项目跟踪与监控活动。项目经1）依照项目计划，监控项目的实际结果和性能。理2）监控项目的实际结果和性能与项目计划的偏离程度，当偏离达到约定的计划变更标准时，提出计划变更申请，并在得到批准后执行计划变更。3）监控项目约定的执行情况，根据需要和相关受影响方协商约定的变更。4）跟踪项目问题的处理进展，对于项目组不能解决的问题，及时报告给高层经理。5）定期召开项目例会。项目组1）及时真实的汇报工作进展，提交工作成果。成员2）如果发现项目问题，及时汇报给项目经理。PPQA1）协助项目经理进行项目质量数据收集、统计及分析。2）评价项目监督和控制活动和工作产品，识别不符合问题。3）跟踪不符合问题的处理情况。4）对软件项目跟踪与监控过程进行验证，以保证符合相关标准和过程。5）评审和审计项目跟踪与监控的产品。6）开发计划调整后调整质量保证计划。CM1）把项目监督和控制相关的工作产品纳入配置管理。2）参加里程碑评审并准备相关资料。3）项目进展过程中的配置管理。4）开发计划调整后调整配置管理计划。项目助1）协助项目经理进行项目质量数据收集、统计及分理析。2）协助项目经理填写相关文档。3）记录会议纪要©4）项目助理的职责可以由专职人员担任，也可以由项目经理本人或者由项目经理指定人员兼任。2.2输入WBS项目计划项目估算风险计划与跟踪表2.3入口准则项目计划完成，项目计划已经批准估计记录、风险计划等已经完成。项目经理和相关人员、资源、设施已经到位项目经理具备技术管理和项目管理的相关技能3过程活动3.1制定监控目标组织级规定规模的偏差率阈值范围是15%-20%,项目组根据项目情况定义项目的偏差率阈值（不得大于组织规定的偏差率）。根据项目开发计划中定义的偏差率阈值进行跟踪，跟踪主要体现在项目周/月报中。当偏差率到达项目计划中规定的阈值时,要采取纠正措施。3.2项目状态监控每周/每月定期状态监控：D项目组成员每天填写工作日志。项目经理（或小组长）对工作日志进行日常抽查，并定期审阅其管辖范围内所有人员的工作日志。2）项目组每周召开项目例会。例会的参加人员主要是项目经理和项目组成员。高层经理可以根据工作需要，决定是否参加项目例会。其他人员（如PPQA）,可以根据需要参加项目例会。项目例会需要填写项目会议纪要，记录会议中讨论的重要事项、决议、识别的问题和风险、相关的行动计划等。并发给项目组成员、项目经理、高层经理、QA和其他受影响的组和个人。3）项目经理编制项目周报、项目月报。项目周/月报中，应对规模、工作量和成本、进度等进行跟踪，并与项目计划进行比较，标明计划和实际性能的偏差。在偏差比较大时，应说明造成偏差的原因。对于超出阈值的显著偏离，需要说明为了纠正偏差而采取的措施。项目周报、月报需要发送给项目成员、高层经理、PPQA和客户（如有要求）等相关人员。4）每周跟踪以识别风险的变化,并根据规避/缓解计划和应急计划采取相应的行动。风险的变化情况、采取的行动和行动结果需要记录下来，填写项目风险计划与跟踪表。里程碑工作结束后状态监控：1）项目里程碑阶段工作完成后，项目经理填写项目里程碑报告。CM工程师，项目助理协助项目经理准备里程碑评审材料。2）项目成员召开里程碑会议进行里程碑报告评审，当评审结论为"不通过"时，不允许开展下阶段活动；当评审结论为"有条件通过"时，应注意，后续项目活动只能在评审通过部分的基础上展开，与未通过部分相关的后续活动应在评审完全通过后开展。里程碑评审参照相关评审过程进行。如果两个里程碑之间的时间间隔超过2个月，建议在中间增加一些次里程碑，使得两次里程碑（含次里程碑）之间的间隔在2个月以内。在次里程碑处所作的评审可以作适当的简化。3.3采取纠正措施1）可能的纠正措施：修改工作说明；修改要求；修正项目计划；重新估计和策划；重新商谈承诺；补充资源；改变相应的过程。2）通过审查活动或其他过程的执行收集有关的问题。分析问题，以确定是否需要采取纠正措施在项目实施过程中，报告的所有问题均需要进行跟踪,直至问题解决,填写项目问题跟踪表。3）报告的所有需要采取纠正措施问题均需要进行跟踪，直至问题解决：监督纠正措施的完成情况；分析纠正措施的结果，以确定纠正措施的效果。填写项目问题跟踪表；对于在容差或阀值范围内的偏差，项目经理可自行采取相应纠正措施，而不需要对计划进行变更处理。如果偏差超出容差或阀值范围，项目经理需对计划进行变更。变更控制流程参见：配置管理过程中的变更控制内容。4）在里程碑处，需要对风险重新进行识别、评估、排序、制定规避/缓解计划和应急计划，并根据结果修订项目风险计划与跟踪表。5）项目的偏差作为项目的问题记录到项目问题跟踪表中。3.4项目结项执行项目结项过程。4出口准则1）按照项目计划执行了所有的活动2）项目进展信息已经获得3）项目的实际结果和性能与项目计划的重大偏离得到解决4）项目问题已经被解决5）变更的约定得到相关受影响方的认可，对外的约定变更通过了高层经理的审批6）项目计划的变更得到了受影响人的认可，并通过了高层经理的批准5输出2项目计划中的项目监控计划内容；2个人周报；2项目周/月报；2项目会议纪要2项目里程碑报告；2项目风险计划与跟踪表；2项目问题跟踪表。6过程度量N2度量点执行人度量时机I频率存储位置M-I度量项目监控的活动完成情况项每周项目和花费的工作量，并与计划进行B周报比较，以分析项目监控活动的实经施偏差；理M-2度量变更、问题处理活动花费的项每周项目工作量、发现的问题和变更数目周报量，以分析变更和问题处理的效经率；理7裁剪说明裁剪对象类型（过程活动或工作产品）裁减要素（增加、删除、修改）裁减条件活动项目例会修改根据项目规模，可适当调整项目例会的周期，3个月以内的项目每周一次；36个月的项目可以两周一次，6个月以上的项目可以一个月一次。活动项目里程碑评审删除项目持续时间为3个月以下，里程碑评审工作可进行裁剪。8相关指南Ju。