广西医科大学第四附属医院业财融合案例.docx
广西医科大学第四附属医院业财融合案例我国大部分医院财务方式仅为记账型，仅有记账功能的财务部门价值有待提高。为了适应如今医院的发展需要，对于临床、管理层的是财务分析和控制变得迫在眉睫。因此医院的财务管理需要进行业财融合。本文为你介绍广西医科大学第四附属医院业财融合案例。新医改下，积极转变医院经济运行发展模式，要做好医院医疗护理技术业务与财务工作的高度融合，找准运营管控的切入点，精准寻找医院管理会计的实际应用与发挥，促进医院良性发展，实现医院经济运行高效低耗。医院要从关注经济业务总量向关注成本效益转变，从重业务轻财务向业务运营并重转变，注重管理会计职能的发挥；从固定资产管理会计和非固定资产管理会计源头环节进行控制，提升资产利用效率，发挥资产效能；从预算管理、能源消耗管控、管理费用管控、人力成本控制等方面优化管理，实施医院精准化成本控制；从现有数据通道，推进医院信息链建设，逐步建立覆盖全院完整化信息平台系统，为业务运营给管理提供平台，发挥财务与管理会计职能，服务医院。以广西医科大学第四附属医院内部审计增值服务为研究对象,对其业财融合具体管理应用情况进行探讨。广西医科大学第四附属医院，建于1933年，是国家三级甲等综合医院、全国百佳示范医院、国际（SOS）救援中心合作医院、国家卫计委"百万妇女乳腺普查定点医院”、国家卫计委脑卒中筛查与防治基地、国家药物临床试验基地（GCP）、全国胸痛中心、西京消化病医院柳州整合医学中心、中华骨髓库非血缘造血干细胞采集定点医院，医院综合实力排在全区地市级医院的前列，2012至2016年蝉联第三、四、五周期全国百佳示范医院称号。由3个院区（总院、南院和西院）和4个社区卫生服务中心组成；有临床科室41个，病区55个，医技科室13个，职能科室32个，开放床位2103张，西院（三级骨科医院）拥有622多张住院床位，2016年底完成建设并投入使用。根据柳州市政府规划，总院将整体搬迁至柳州市柳南区、占地面积240亩，新院区将规划建设1500张床位，预计2018年年底完成建设并投入使用。医院2016年门诊量158万人次，住院病人8.5万人次，手术5.4万台次。作为柳州最大的医疗单位，广西医科大学第四附属医院有严格的完善的医疗管理体系，在业财融合的发展方向上稳步前进，从传统记账向记账、控制和价值创造三职能全面发挥转变。结合医院实际业务情况调整财务管理方案，为医院的资金提供安全屏障，为业务运营管理提供平台。2业财融合具体管理应用实施探讨2.1 改善医院业财融合管理的思路2.1.1 新医改下，积极转变医院经济运行的发展模式，改善医院业财融合管理的思路，医院从关注经济业务总量向关注成本效益转变，从重业务轻财务向业务运营并重转变，注重管理会计职能的发挥，找出一条健康可持续的内涵式发展道路。2L2提升医院的核心竞争力，提高业务技术能力才是关键，以舒适的诊疗环境、便捷的服务流程、高超的诊疗技术和优良的服务态度赢得广大患者的青睐，运用科学管理手段来挖掘医院发展潜力，有效地整合并利用现有的人力、物力和财力，不断提高医院的水平，使医院充满活力和生机。2.1.3 加强收入和成本控制，根据实际情况合理调整收支结构;充分利用经济杠杆效应，加快床位的周转率，缩短病人的实际住院日，提高医用设备的利用率;扩大增值性、高技术性医疗服务范围,开拓新业务、新项目等。2.2 提升资产利用效率，发挥资产效能重视固定资产的成本核算，加强成本核算的精细化和成本控制的精准化管理，将固定资产折旧纳入科室成本核算范围，实施固定资产有偿占有使用。做好对固定资产进行维护和更新的规划，加强科室对成本费用核算的意识，保证固定资产及时得到更新和维护，提高科室对固定资产管理和利用的重视，树立良好的成本核算管理意识，学习运用经济杠杆来调节医院资金投向与流向，保证固定资产的有效率，提高固定资产管理效益。2.3 实施医院精准化成本控制医院成本控制是一项常态话题，成本控制不能以降低服务水准为代价简单的去控制，而是要找准重点，用正确的方式方法做好精准控制，更新经济管理理念和业财融合的发展方向，提高医院全体职工对成本控制意识，熟知成本核算的概念，做到在拥有高服务的前提下最大力度节约成本，通过对成本的核算与管理，实施精准化管理控制，提高医疗效益，保证医院生存与竞争能适应医疗市场环境变化。2.3.1 严格实行预算管理预算是成本控制的关键手段，要高度重视预算的控制作用，从上到下要建立完善预算架构，使预算管理制度化、体系化、常态化，将全部收入成本纳入医院预算管理，使每项支出都在预算中进行把控，力争成本预算的准确可靠，各预算项目实行指标分级归口管理，明确责任单位和费用使用情况，促使各科室科学合理的编制成本预算，对执行情况在发生前和发生时进行监督，及时发现成本费用在预算执行中存在的问题，查找原因寻找对策。2.3.2 加强人力资源成本控制有效地做好人力资源成本控制，重点要做好人力成本的预算，按岗设职，充分发挥预算管理的规划、沟通、协调职能,增强人力成本的可预估性，避免人力资源成本的浪费，降低人力成本管理的随意性和盲目性。人力资源部门应与各相关部门做好沟通协调工作，密切配合，制定人员经费预算，对职工薪酬，培训、进修等费用实施管控，运用本量利分析法对临床科室的业务量做以分析。合理的薪酬分配管理体系，不仅有效调动职工工作积极性和提高效率，还能为医院节约出更多的人力资源成本，在医院绩效方案中，结合医院实际情况和发展特点，通过“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律、技术能力”五个方面的考核结果来作为衡量绩效考评的依据，充分考虑岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度，同时考虑职业道德操守、医德医风及成本控制因素，使之对内具有激励性及公平性、对外具有较好的竞争力薪酬，激发职工工的作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，切实促进医院可持续发展。2.4 推行责任会计中心结合医院管理的实际情况，按照控制管理原则，制定切实可行的成本控制责任目标，将成本控制、降低医院成本的目标分解落实到各相关职能部门。加强对医疗成本的对口管理，强化事前、事中和事后控制：事前规划好责任目标，事中将医疗成本的实际消耗与责任目标进行对比分析并做好及时控制，事后进行总结归纳，对于好的方面持续发扬，对遇到的问题查找原因，防微杜渐，逐步完善医疗成本管理责任制。通过责任目标的管理,揭示各医疗成本项目差异，查明责任归属，明确医疗责任制，把医疗成本控制在合理水平，最大限度地优化利用医疗资源。2.5 加强医用耗材的管控完善医用耗材采购成本,提高采购效率，规范采购流程，严把耗材的招标采购及供应商资质关，降低采购成本，提供优质价廉的耗材供应。2.6 发挥财务与管理会计职能，服务医改完善成本分析体系，将医院各科的成本分析与医院运营过程相结合，财务人员加强学习，掌握相关知识方法，科学的进行成本分析，不断完善成本核算、分摊、分析体系，在运营过程中找出成本动因，揭示成本耗费各个环节控制方法，深化成本控制内容，完善成本控制结构,根据医院特点，建立科学、系统、完善、准确、可操作性强的成本控制评估体系，对医院的运营效益进行定性和定量的考核、分析，从而做出客观、公正的综合评价，使医院成本控制走向精细化、全面化、流程化。通过有效的业财融合，可以使医院做到财务记账、控制和价值创造三大职能，在医院财务控制的基础上发挥会计的管理职能，从而为医院创造价值。
