第一章理解供应链.pptx
PowerPoint presentation to accompanyChopra and Meindl Supply Chain Management, 5e1-1Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-1Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-1Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-1Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.理解供应链1Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-2学习目标1. 论述供应链的目标，并解释供应链决策对公司成功的影响。2. 识别供应链决策的三个关键阶段，并解释每一阶段的意义。3. 描述供应链的循环观点和推/拉观点。4. 明晰公司中供应链的主要流程。Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-3什么是供应链？直接或者间接地履行顾客需求的各方包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商和顾客在公司内部，供应链包括接受并满足顾客需求的全部功能（产品开发、营销、运营、销售、财务、客户服务）Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-4什么是供应链?顾客是供应链中不可分割的一部分描述产品从供应商到制造商、分销商，再到零售商直至顾客这一链条移动过程，包含信息流、资金流和物流的传递过程也许用“供应网络”或者“供应网站”会更加准确典型的供应链阶段:顾客、零售商、分销商、制造商、供应商一个供应链不一定包含所以环节（例如：DELL没有零售商和分销商）Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-5什么是供应链?图 1-1 木料 公司 造纸厂Pactiv公司顾客沃尔玛沃尔玛或第三方分销中心宝洁或其他制造商塑料生产者化学品制造商1-6Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.供应链中的环节图 1-2供应商供应商供应商 制造商 制造商 制造商 经销商 经销商 经销商 零售商 零售商 零售商 顾客 顾客 顾客Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-7供应链的目标供应链整体价值最大化供应链盈余 = 顾客价值 供应链成本Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-8供应链的目标例子：一个顾客花$60（收入）从百思买公司(Best Buy)购买一台无限路由器供应链成本（信息传递，库存，运输，组件等）顾客支付的60美元与生产并分销路由器产生的成本之间的差额形成了供应链盈利或者剩余供应链盈利或者剩余是供应链所有环节共享的总利润供应链的成功应该由供应链总体盈利而不是单个环节的利润来衡量Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-9供应链的目标收入的唯一来源是顾客成本的来源包括供应链各环节间的信息流、资金流和物流有效的供应链管理是对供应链个环节之间“流”的管理并最大化供应链总盈余Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-10供应链决策的重要性沃尔玛, 从1980年的10亿美元销售收入到2010年的4080亿美元销售收入日本 7-11, 销售额从1974年10亿日元跃至2009年的3万亿日元Webvan公司维系两年后破产博德斯,销售额从2004年40亿美元跌至2009年的28亿美元戴尔, 2006年的销售总额为560亿美元,采用新的供应链策略Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-11供应链的决策阶段供应链战略或设计 构建未来几年的供应链供应链计划 考虑期限是一个季度到一年供应链运作 日或周的运作决策Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-12供应链战略或设计决定供应链的结构及各环节执行什么功能战略性的供应链决策 选址和设备生产能力 产品在不同的地点生产或储存 运输方式 信息系统供应链设计必须支持战略目标供应链设计决策是长期的且短期的改变会非常昂贵，所以必须考虑市场的不确定性Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-13供应链计划界定一系列管理短期运营的运营政策在战略阶段给定的供应链配置内始于对下一年不同市场需求的预测上Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-14供应链计划计划决策: 哪些市场由哪里供应 计划的库存水平 转包生产 库存政策 市场推广的时间安排和规模一定要考虑决策期间需求的不确定性、汇率和竞争Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-15供应链运作时间范围是周或日根据个体的客户订单做出决策供应链配置是固定的且计划政策已经做出目标是将供应链计划尽可能有效的落实分配库存或安排生产，设置订单履行时间，生产仓库提货清单，按订单确定发运模式和发货，确定卡车的交货时间表，发出补货订单不确定性较低 (短时间范围)Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-16供应链的流程观点循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行推/拉观点：根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链分为两张类型。拉动流程是由顾客订单驱动的，推动流程是由预计的顾客订单驱动的Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-17供应链流程的循环观点图 1-3 顾客订单循环 补货循环 制造循环 采购循环 顾客 零售商 分销商 制造商 供应商Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-18供应链流程的循环观点图 1-4 供方阶段 推销产品 供方阶段 提供货品买方向供方或第三方返还的逆向物流 买方阶段 接收供货 买方阶段 发出订单 供方阶段 接收订单Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-19供应链流程的推/拉观点图 1-5Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-20供应链流程的推/拉观点根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所以流程可以分为两种类型拉：订单执行依据顾客订货（反应流程）推：订单执行依据对顾客订货的预测（投机流程）推/拉界限将推动流程和拉动流程分开Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-21供应链流程的推/拉观点在考虑到供应链设计的策略决策时，推/拉观点是非常有用的用更全球化的观点来考虑与顾客需求有关的供应链流程将推/拉和周期的观点结合 里昂比恩公司 戴尔公司推动流程和拉动流程的相对比例会影响供应链的绩效Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-22里昂比恩公司的供应链推/拉流程图 1-6Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-23Push/Pull View Dell图1-7Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-24供应链的宏观流程按照两种流程观点，可以将供应链流程划分为如下三个宏观流程 客户关系管理(CRM) 内部供应链管理(ISCM) 供应商关系管理 (SRM)这三个宏观流程的整合对于供应链管理的效率和成功至关重要Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-25供应链的宏观流程图 1-8Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-26供应链举例捷威公司（Gateway）与苹果公司(apple)飒拉公司(Zara)固安捷公司和McMaster-Carr公司丰田（Toyota）亚马逊（Amazon）Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-27捷威公司与苹果公司1.为什么捷威公司不在零售店内存储成品库存？为什么苹果公司在零售店内存储成品库存？2.一个公司应该在其零售店投资以存放成品库存吗？什么样的产品特征最适用于成品存储？什么样的成品最适用于按订单生产？3.产品多样性如何影响零售店必备的库存水平？4.无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？5.导致苹果公司成功和捷威公司失败的因素分别是什么？Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-28飒拉公司(Zara)1.飒拉公司在竞争中通过快速反应的供应链获得了哪些好处？2.为什么 Indiex集团既选择内部生产又选择外包生产？为什么Indiex集团即使在亚洲生产费用更加便宜还有在欧洲保持一定的生产能力？3.为什么飒拉公司在本地生产需求不确定的产品，在亚洲生产需求可预测的产品？4.与不那么频繁的补货相比，一周给零售店补货多次使飒拉公司获得了什么优势？补货的频率如何影响分销系统的设计？5.你认为飒拉公司具有很高响应性的补货基础设施更适合在线销售还是零售店销售？Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall.1-29固安捷公司和McMaster-Carr公司1. 需要建立多少个分销中心？这个分销中
