三四级市场营销.docx

三四级市场营销随着经济的进展，三四级市场的潜力正在逐步转变为现实的购买力，越来越多的公司正在把三四级市场当作要紧增长点来看待，比如联想公司就明确把三级市场当作2005年三个要紧增长点之一。在这样的大形势下，如何开发三四级市场正成为一个越来越引人关注的课题。下面以县级市场作为三级市场的典型代表、以乡镇作为四级市场的典型代表，讨论开发三四级市场的方法。1.三四级市场的机遇及其挑战由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器要紧市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县与农村居民，中小经销商进入三四级市场将取得长足的进展。2004年全国空调市场特别华东、华南、华北等发达城市地区市场增量不大，但其周边地区市场却呈现少有的旺销势头。来自科龙的消息称，公司定位低端且主攻三四级市场的康拜恩空调销售一片大好，对扩张科龙空调整体市场份额奉献不小。而海尔、美的、奥克斯等厂家在农村的供应量也比去年增加一倍有余。2005年空调市场扩容将要紧靠三四级市场与县乡镇一级农村市场的拉动，各品牌间的竞争也将在此力拼。以手机为例，县级市场蕴藏着巨大的潜在购买力，必将是下一步市场争夺的焦点。全国有近2000个县城，人数约占全国人口总数的66%,但手机的普及率还不到5%。目前，县级下列市场手机销售比重约占国内市场的25%。随着城镇居民生活水平的进一步提高，未来两年县级下列市场的手机占有率将突破50%o三四级市场由于竞争相对不猛烈，因此毛利率通常相对较高，联想“圆梦”系列产品平均价格只有2999元，但毛利率却与联想其他系列的家用PC持平。(1) .三四级市场的机遇整体容量大：由于三四级市场整体收入水平提升，这个市场的购买力也随之水涨船高，在家用电器行业，未来销售增量将要紧来自三四级市场，在其他有关行业，比如手机、家用电脑等行业，三四级市场的销量在总体销售增量里的比重也会越来越高。竞争相对较弱：由于三四级市场正处于待开发状态，真正进入到三四级市场的知名企业并不多，因此竞争相对较弱毛利率较高：由于竞争弱，因此产品毛利率比一二级市场要高；尽管单个产品的物流成本较高，但是只要销量不要太小，同时尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利率还是普遍高于一二级市场。(2) .三四级市场的挑战在看到机遇的同时，我们也要看到开发三四级市场的挑战，正是这些挑战的存在，很多企业关因此否立即进入三四级市场还有很多顾虑，而某些条件成熟的二线企业正是由于有这些挑战，才把三四级市场看作是进展自己的打好机遇。三四级市场的挑战要紧有：县、乡镇分布广，单个市场容量小。这个特性造成开发单个市场的成本很高，很费力，而得到的收获非常有限。因此提出的一个课题是，开发三四级市场，一定要联片开发，一下子开发一个省内的大多数相邻县市，形成相对规模，才能摊薄成本，实现盈利。联想为“圆梦”设置的目标是2004年销量80万到100万台。假如“圆梦”系列的出货量果真能够达到预期目标，联想的销售额也将上升20%左右。同时，在开发三四级市场时，务必摸索其特有的规律，不能照搬一二级市场的开发经验。受购买力限制，三四级市场的主流产品要紧是一些二线品牌、中低端产品。关于一线品牌来说，进入三四级市场时机是否成熟、如何推出相匹配的产品是一个大的考验。此外，三四级市场的物流配送困难，物流成本高；售后服务也由于单个市场太小而难以达到一二级市场的水准，而要达到一二级市场的售后服务水准，则成本过于高昂。未来几年内，三四级市场最大的商业机会应该是以家用电器、手机、电脑、化妆品、保健品为代表的，单价在4000元以内的家电与消费类产品。(3) 整销售组织机构要想开发三四级市场，厂家务必首先做好自己企业内部组织结构的调整，调整的方向是增加区域销售管理组织，减小每个区域销售组织的管理范围，使这些销转组织有能力、有精力直接在三四级市场进展客户、开拓市场；同时，还需要增加对区域销售组织的授权，使组织更加扁平，提高市场反应速度。很多企业为了开发三四级市场的“微渠道”，纷纷调整自己的组织结构。联想将7大区拆分成18个区，使区域机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。往常联想的地方机构与渠道交流不够。由于他们要紧在中心城市活动。在18个区下，联想划出了110个区域网格，假如联想的工作果真能够做到这样细致，那么其对市场的开发与掌控能力，与对渠道的支持能力势必将会大大提高。通过变革之后，区域销售机构成为联想支持渠道、开发客户的有力支撑。而往常联想的地方机构与渠道交流不够，由于他们要紧在中心城市活动，地市级渠道很少有机会见到联想的人。同方电脑2004年将继续实施“渠道为王”与“王牌渠道”政策，同时按照精耕细作的方针，把往常的六个大区细化为九个，加强清华同方电脑品牌向三四级城市的渗透力度。在05年度开始的组织调整中，美的将全国34个中心调整整合为43个中心，把全国原有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区。美的按照“激发活力，有序分权”的原则，逐步下移经营重心，成立五大销售公司，使各大公司独立核算，实体运作，各产品管理中心享有更多的自主权利，成为责权利充分匹配的战略经营单位，快速提升市场反应速度。伴随着组织机构的调整，还要同步改变考核方式。假如企业把开发三四级市场当作一个营销战略，而不是单纯地提高短期销量的战术行动，就要同时改变销售人员的考核方式。有些企业只是把三四级市场当作一二级的补充，而不是一个战略性的市场；业务人员也只是希望三四级市场的销量来弥补一二级市场业绩的不足，并没有打算确实去开发市场，他们很少到三四级市场去，也很少在三四级市场做促销，与经销商的沟通少，公司的资源很难下放到三四级市场，在这种情况下，三四级市场即使有潜力，也无法被挖掘出来。假如企业把开发三四级市场当作一个战略性市场行为，就务必改变业务人员的考核方式,明确提出三四级市场开发的任务与相应的考核指标，规定三四级业务量在总体销量中的比例与逐步上升的速度要求。.以三级市场作为切入点(1) .开发三四级市场的顺序首先从三级市场切入，再通过三级市场的经销商去开发四级市场。开发三四级市场不是一场“运动”，而是水到渠成的战略转移。不能一窝蜂，而应该本养“什么县条件成熟，就先开发什么县”的原则，关于还不成熟的县，能够暂缓开发，或者者以较小的力度开发，把资源集中到条件成熟的县。那么应该先从什么县开始呢？厂家应该根据一二级市场经销商的货物流向来推断县级市场的现有销量，根据销量对一个销售区域(比如一个省)内的县进行分级，然后选择销量大的县作为第一批主攻市场。然后再依次开发其他各县。假如厂家缺乏细致的销售数据，无法分辨出什么县销量大、什么县销量小，怎么办呢？这时，厂家有两种做法，第一种做法是直接到县里，通过拜访终端，熟悉销售情况，再根据当地收入、人口等数据，对其市场容量做出推断，然后筛选出第一批主攻县。第二种做法就是“放弃”，既然无法使用直接或者间接的方法分辨市场大小，说明厂家在销售管理方面还处于较低水平，这时，也许应该把注意力集中在一二级市场，提高销售管理水平，提高销售效率，通过挖掘一二级市场潜力来提高销量，三四级市场能够暂时交给一二级市场的经销商来做。(2) .厂家如何进入三级市场在组织机构更加扁平化与充分授权之后，厂家基本完成了“上层建筑”的准备，下面的问题是如何进入三四级市场，这时至少有三种选择。第一种选择：由二级市场的经销商进展县级经销商。第二种选择：由厂家直接进展县级经销商，厂家直接给县级经销商发货。这种做法才是真正意义上开发三四级市场。第三种选择：厂家直接在县级建立自己的售点或者销售办事处。这种做法最完全，但真正完全采取这种做法的企业很少，只有早期的三株公司曾经这么做过，后来，一些销量大的企业也曾经在局部地区这么做过，比如汇仁集团。这种做法要求产品务必是消费类产品、销量大、利润高。在上述三种选择中，第二种选择最为普遍。在具体执行中，有些企业由主管几个地级市的分公司负责开发、管理县级经销商，县级下列的乡镇市场，普遍都是由县级经销商去开发，厂家给予协助、指导与监管。在销售管理方面，最多是三层：厂家的大区（负责一个省或者几个省），到地级市场的分公司（负责一个地级市或者几个地级市），最后到县级经销商。在物流方面，可能是两层，也可能是三层。厂家通常会设立几个物流仓库，一个物流仓库负责1个或者几个大区的物流，假如由物流仓库直接发货到县级经销商，就是两层；假如在地级市的分公司再设立一个小型的周转库，由周转库给县级经销商发货，就是三层。到底是两层还是三层，要看运输时间、产品销量与铺货的频率而定。康佳在2004年推动“千县千店”计划，基本采取了第二种选择方案。康佳与直接与县级经销商建立关系，合作建立售点，售点的所有权属于经销商，但是康佳投入34万元，帮助售点按照统一形象装修，冠名为康佳专营店，依照大小分为三类，面积从30平方米至80平方米不等，专营店保证60%以上的产品为康佳品牌的手机。在铺货方面，康佳采取了一种“混合”做法，部分县级专营店由康佳直接铺货，部分县级专营店由地市级的经销商铺货。后一种情况下，这些专营店实质上是地市级的经销商的“下线”，但是康佳通过专营店的合作协议对这些县级经销商保持了一定的操纵力。(4) 道结构与经销商管理模式某些行业，比如PC行业，把代理商分为几种：有家用电脑代理与商用电脑代理；商用电脑中，又分为：行业经销商、增值服务经销商等多种类型，这些经销商要紧在自己的区域市场、行业市场或者业务类型范围内做经销，以行业经销商为例，有的偏重教育行业，有的偏重在电信、银行等行业。厂家这么做的目的是希望经销商在自己熟悉的范围内深耕，而不是浅尝则止，厂家通过进展各类类型经销商，把整个市场做透。但是当PC企业在开发三四级市场时，就不宜使用上述做法。最要紧原因在于三四级市场的规模有限，在一个县级市场，任何一个行业都没有大到能够长期养一个经销商的程度。也就是说，在一二级市场，经销商能够专业化，厂家设计多种渠道，在每种类型渠道中进展一些经销商，每个经销商在自己特定的渠道内部进展业务；而在三四级市场，厂家不宜按照渠道特点划分渠道，而应进展综合性的经销商，使这些经销商负责整个县级市场。联想等企业在进展三四级市场的经销商时，使用金牌代理、银牌代理的综合分级方式，取消了专业经销商模式，就是由于这个原因。（1） .开发县级核心经销商三四级市场的特点是广大而分散。除了极个别企业之外，绝大多数厂家不可能、也没必要在三四级市场上建立自己的分公司或者者办事处，厂家不可避免地要依靠当地的经销商，由于县级市场容量有限，因此县级经销商的数量以1一3家比较合适，不宜再多。假如厂家进展的经销商数量超过一个，应该从中选择或者培养出一个核心经销商。县级经销商的特点是：第一，实力弱。由于业务量有限，因此还没有机会成长。第二，忠诚度较低。越是实力弱的企业，越是关注眼前利益，因此，他们很容易被眼前利益所左右,什么产品赚钱就做哪个，哪个厂家政策好，就跟哪个厂家。第三，不愿意多备货。这也是实力弱的表达之一，为了避免风险，因此不愿意备足货，当这些经销商要在全县范围内做批发时，就会因此而错过市场机会，同时还会加大了厂家的库存与运输压力。第四，不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动，经常出现克扣店员奖励与终端礼品的的现象，导致促销活动起不到应有的效果。第五，追求单个产品利润最大化，终端标价过高。由于县级销量总体较小,而同类产品竞争相对较弱，因此县级经销商倾向于高定价。由于县级经销商存在上述问题，而优秀的经销商需要一个“大浪淘沙”的过程，厂家务必努力培养出核心经销商，这个核心经销商能够得到厂家更多的支持与激励，同时也承担起较多的责任与义务，厂家通过与这个核心经销商的合作，加强对当地市场的监管，以避免出现上述种种弊端。县级的核心经销商不仅是厂家在县级的销售基地，也将为厂家承担起开发四