阿那亚创始人马寅说.docx

阿那亚创始人马寅说。零、洞察客户需求：关于客户洞察的两条经验：如果你也正在做一个非刚需的产品，特别是那种低频交易、高客单价的非刚需产品，那我觉得，我还有两个有关客户洞察的经验可以分享给你。非刚需产品的拓展逻辑，不要围绕着产品的特点拓展，而要围绕着客户的特点拓展。什么意思呢？围绕产品特点来拓展，你就会把阿那亚定位成一个一线城市附近的的文旅楼盘。那你要复制，就会想着是不是所有一线城市的附近，都能有一个类似的楼盘？2018年的时候我也曾经冲动过，去看过五六十个省会城市周边的项目，想把阿那亚的模式在全国复制O但我们前面说了，阿那亚吸引北京人，不吸引天津人，背后的原因就是一个精神家园对北京人来说是刚需，而对天津人来说不是。但是相对来看，阿那亚在深圳就有可能成功，原因也是一样的。深圳这座城市和北京很像，深圳人也和北京人很像，很多新深圳人在深圳待了很多年也没有归属感，他们周末也需要一个精神家园。你看，不是所有的一线城市旁边都能有一个阿那亚，我们是在围绕着客户的特点来做拓展。第二条经验是，洞察客户的需求不是第一步，它是贯穿产品和服务整个成长期的必备动作。阿那亚对客户的洞察就经历了三个阶段。在我接手阿那亚之前，2012年的时候，当时阿那亚对标的目标客户群是50后和60后，这一部分人有经济基础，又刚好是开始享受生活的年纪，正好匹配当时阿那亚的定位。但是按这个方向尝试之后，效果并不好。2013年，我正式接手了阿那亚的项目。把客户的定位变成了80后的客户。为什么呢？因为50后和60后的财富多，但不代表真消费，他们的心态是先赚钱再花钱，存款是他们的安全感的来源。但80后不一样。他们处在人生和事业的上升阶段，愿意边工作边享受生活。把客户群从50后、60后的定位，转变为80后，这给阿那亚带来了第一批种子客户。但客户洞察并不是到这里就做完了。后面的阶段咱们刚刚也说了，我们发现这批80后当中，北京人最多，就开始深挖这部分北京人的需求。所以才建立了阿那亚山里的项目、三亚的项目。未来呢，虽然我们现在还没有做。但深圳和北京很像，也许能够用同样的逻辑拓展阿那亚。【总结】：非刚需的产品怎么才能服务更多的人呢？核心就在于做客户洞察。做非刚需的产品，不要想着广撒网，服务更多的客户，而要聚焦特定的客户，深度洞察他们的需求。在这个过程里，就会卷入更多的人。在我看来，客户的需求可以被分成物质、情感和精神这三个层次。阿那亚就是从这三个层次出发，先理解，再满足。这和传统地产不太一样。传统地产一说客户需求，那就是房子的功能维度，也就是物质需求。先不说客户的物质需求有没有真的被满足，但肯定是对情感、精神这两个层次的需求注意得相对少。而阿那亚作为生活服务商，产品体系就是围绕客户物质、情感、精神三个层次的需求展开的。一、物质需求：如何打造业主满意的房子和社区配套？简单地来说，客人的物质需求反映在商家提供的产品功能上。但是，请注意，阿那亚提供的不是房子这个产品，而是为业主提供服务，是生活服务商，那刚才这个逻辑就不够了。举个例子，有个业主反映，窗外路灯太亮，导致他睡不着觉，怎么办？按房地产商的逻辑，那怎么管呀，物业公司也一般不会管。但阿那亚一定要管，管的方案并不复杂，这事儿还成了阿那亚改良后续产品的一个契机。所以，阿那亚作为生活服务商，我们的目的不仅是满足客户的物质需求，还要为客户提供高质量的服务，在更长的时间周期里获得客户信任和商业回报，所以这个边界就不能被产品功能框死，而是要尽可能去实现客户物质需求的“全覆盖”。从那时候起，我们就发现，阿那亚作为生活服务商，尽可能去实现客户物质需求的“全覆盖”，这条路准没错。打开产品设计环节怎么才能做好客户物质需求的“全覆盖”呢？从哪里开始呢？阿那亚的起点你已经看到了，就是刚刚说到的，我们在一开始的时候就尽可能地把客户的需求考虑进来，如果说我们的服务就是产品的话，那就是打开了产品设计环节，让客户成为我们的“体验官”。你来想想看，互联网产品迭代速度很快，比如一款游戏，先打造产品雏形，根据用户反馈去完善，上线后继续以这种方式迭代。用户的参与度也高，满意度也高。如果阿那亚的服务也能这样，从一开始就一边了解客户的需求，一边设计自己的服务，就能不断趋近“全覆盖”这个目标。我印象比较深的一件事，是阿那亚四期房屋采暖方式的设计。其实当时四期的房子刚刚进入施工阶段，有几位业主来找我，说看到设计方案中是电采暖，他们认为燃气采暖更便宜，所以想改成燃气采暖。一般情况下，房子已经开始施工了，虽然还没到采暖设备的阶段，但要大幅度调整方案对开发商来说非常麻烦，而且合同上写的就是电采暖，我不按业主意见改，也没有任何问题。但阿那亚的目标是尽可能满足业主需求，所以不能对这个建议视而不见。可我也不能只满足这几位业主的要求，不管其他业主的想法。最终，我想到的解决方案是，只要这是大多数业主的需求，我们就坚决改造。最后，这个改造方案获得了80%以上的业主同意，第四期的房子就全部改成了燃气采暖。这笔账其实我是这么算的，这部分成本阿那亚来承担，看上去好像我们亏本了，但是我们服务好客户了,客户真正满意了，这些你拿钱都买不到，而且长期来看，阿那亚的商业利益也并不会损失。你看，这就是我说的，把产品的设计环节打开，让客户的意见实时参与进来，才能高效地解决问题。不过，想要真正做到全覆盖”客户的物质需求，只是这么要求自己还不行，还要把这个触角伸得更远。“覆盖”第三方供应商伸到哪里呢？第三方合作伙伴。你肯定知道，房地产商都会和第三方服务商合作，把服务客户的一部分任务分给他们。阿那亚也一样，社区周围的餐馆、书店、运动馆等等都是我们请来的合作伙伴。但一般房地产商，服务委托出去了，就不管了，让合作伙伴自己经营管理。阿那亚不能这么做，对客户物质需求'全覆盖”这个目标要求我们，把这部分分包出去的服务也要管起来。怎么管呢？举个例子。我曾经遇到过一次投诉，是说社区里的一家意大利餐厅太贵了，一份战斧牛排卖1688。我去查了之后发现，其实战斧牛排在北京也卖这个价。但最后我给这家餐厅提了要求，把店里500块以上的菜品全部下架。你可能会问，这么做是不是有点强人所难？其实并不是。你想，如果是来临时度假的访客，这个价格就会让他有走进景区被“宰”的错觉；如果是长期居住在社区里的业主，不用说，这个价格作为一日三餐的价格，也不合理。所以我说，500块以上的菜全部取消。你发现了吗？阿那亚调整餐厅菜单，不只是在管理客户体验，也是在管理客户预期。阿那亚作为生活服务商，要满足客户的物质需求，就不能是一个跟客户单次博弈的景区，而是和客户建立长期关系的伙伴。动态调整既有服务你肯定有类似的感受，在城市小区，业主刚入住时街道等等，但过了一两年，草坪开始长杂草了，墙皮也开始脱落了，总之景观大不如前。但物业也不会觉得景观很漂亮，小区里有干净的草坪、洁的会花费很大精力去补救，因为这些问题是开发商遗留下来的，不归物业管。阿那亚强调客户物质需求的“全覆盖”，就必须意识到，不只是当下此刻的需求，还包括客户动态的需求。我们发现草坪上因为走的人多了，慢慢出现一条小路，就会干脆按轨迹修出一条路来，因为原来的路不能满足业主最新的“抄近道”的需求了。再比如，如果你间隔段时间去阿那亚，你就会发现原来的绿化景观变了。因为人是会审美疲劳的，我们要让客户有常来常新的感觉。“全覆盖”的经验就说完了，打开产品服务的设计环节，把管理的触角伸得更远，并且做到动态调整既有的服务。二、情感需求：如何帮助业主建立亲密的邻里关系？现代人的消费观念变了，消费水平也提高了，在购买一件产品、一项服务时，已经不再单纯是为了满足基本的功能性需求，而是期待能获得感情上的满足，心理上的认同。这个认识其实不新鲜，大部分商家都已经意识到了，也常常会在自己的产品服务上打“温度牌”，普遍的做法就是把对客户情感需求的理解融入到产品服务的设计中，再在品牌宣传的时候着重体现。拿房产商来说，会在房子设计、小区园林规划等方面强调，要体现“情感温度”，给业主“家的感觉”。把餐厅区域规划得更大，让家庭成员在每天难得的用餐时间能好好聊聊天；在小区里设置长椅、健身器材、游乐设施，方便居民活动、交流。这些做法都很好，确实是在理解客户的情感需求，并努力满足。但在我看来，还是有问题，用一个词概括，就是“不落地”。什么叫不落地？就是你设计你的，客户到底有没有体验到情感需求被满足，并不在你的管理范畴内。回到我们这门课的大目标：服务客户，如果我们不去管理自己所做的事到底有没有真的满足客户情感需求，又怎么能说自己在为客户提供高质量的服务呢？从阿那亚这些年服务客户的经验来看，不管你是做实体产品的，还是一家服务供应商，你要做的是，不仅在产品服务中回应客户的情感需求，还要尽可能让需求真正实现。阿那亚面对这个问题的第一步，就是先做透“理解”的工作。我们前面课程已经说了，不理解，根本谈不上为客户提供服务。从线上到线下在北上广这样的巨型城市里，过去生活里的“街坊四邻”消失了，是现代人都变得冷漠了？还是城市人不需要以前那种邻里关系了？稍加观察你就能发现，不是不需要，而是要求变高了。城市人都很忙碌，闲暇时间的社交，更希望是和志趣相投的人在一起深度交流，浮于表面的点头打招呼不能满足情感联结的需求。好，现在需求理解清楚了，阿那亚如果只是满足业主的各种物质需求，那就是一个远离大城市的景区而已，想要为业主提供高质量服务，满足情感需求，就得是一个高质量、深度连接的邻里关系的社区。上面我们说了，只是理解还不行，必须要落地。阿那亚在落地时，刚开始也没有完全想好，但大方向很明确，就是必须从线上走到线下。如果我们真的要和一个陌生人建立起关系的纽带，就得了解这个人的性格、喜好，就必须走到线下，在面对面的交流接触中，才会建立起情感联结。建立公共空间线下见面做什么是其次，首要要解决的是在哪里见面的问题。阿那亚要做的第一步，就是为业主们创建足够多、足够用的公共空间。让业主们走出家门,在这些公共空间里认识、交流。比如，阿那亚的图书馆、美术馆现在都成了“网红”建筑了，很多访客慕名而来，打卡、拍照、欣赏。但是，我们并没有因为它们成了景点而关闭作为公共空间的功能。对于阿那亚的业主来说，这些空间就是可以交流互动，一起举办各种活动的公共空间。再比如，阿那亚还有意识地针对日常生活打造了各种空间场所，尽可能地细分。有食堂、酒吧、茶室，也有水上运动中心、海边市集、海边足球场，等等。简单来说，就是提供一切跟生活有关，能够实现人与人融合交流的场所。你应该也能想到，有了这些公共空间，人们走出家门的动力更强了。我经常在和业主们聊天时听到，谁和谁是打球认识的，谁和谁是在读书会上认识的AjArAjArWo让活动自己长出来我观察大城市里的一些小区，逢年过节也会策划一些活动，歌唱比赛、体育比赛。但你发现了吗？一个活动，如果从一开始就是策划出来的，那它就有了一层含义，叫不同于日常。也就是说，我们是在为了某种展示的目的做活动，而不是真的把它们作为日常生活的一部分。对阿那亚来说，我们的目的是服务好客户，满足客户的情感需求，这些活动如果一开始就是我们主导策划出来的，很难确保它们一定是业主内心真实的需求。所以，阿那亚的方式是让活动从业主的互动中自己长出来。比如，阿那亚有一个“孤独诗社”，是第一个业主自发结成的社群，起因就是一群爱读书的业主有一个线上微信群，其中一位业主在里面提议办一场线下的诗歌朗诵会，没想到其他业主纷纷响应。后来这个诗社会请专业的老师定期辅导，还会在各种节日时举办线下诗会，规模越来越大，参与的业主越来越多。那活动都自己长出来了，阿那亚在这个过程承担什么角色呢？我用四个字概括，叫“推波助澜”。什么意思？我给你举个例子。早期的时候，阿那亚10位女业主非常喜爱话剧，成立了一个话剧社。我知道了之后