团队执行力范文.docx

团队执行力一、核心团队打造：团队核心：拥有核心团队只有团队和品牌可以永恒。团队建设的四个维度：队伍、体系、士气、企业文化二、团队缺乏执行力病因分析及解决方案团队缺乏执行力四个核心问题：人员问题表现的症状1 凡事找借口：多为成功找方法，不为失败找理由 主管的职责：预防问题；解决问题：承担责任 鸟头族（格局决定结局）: 推责任 清高：容易清高的人员（老板的亲戚、功臣，有专长的） 小事不杜绝（处罚）,引发大问题 不吃亏：（吃亏是福） 决不认错：（学会使用：对不起，这是我的错）病因分析：缺动力-为什么而战？企业缺乏愿珏与目标解决方法I第一步：明确的目标（长期、中期、短期）第二步：核心团队高度统一第三步：反复宣传，反复宣传第四步：目标分解成工作“划（人不是没有动力而是没有目标：卓越的领导不是决定做什么，而是决定不做什么；多元化需要足够的人力资源；）企业发展的五道生死关：1、战略2、专注3、产业链4、多元化5、上市团队共愿景的四道关：1、魅力关（人格关、精神感召、信赖）2、管理关、肚皮馆（利润、奖金）3、产权关、财富馆（财富分配、人才归属）4、文化关、价值关（企业价值、人生观）员工缺乏职业生涯规划，解决方法：1、稳定的职业生涯规划制度：2、中短期职业价值评估制度；3、奖惩结合:价值观不一致，解决方法：1、“双50”理论：中高层干部50%时间做沟通（高层是管人而不是管事），50舟执行不力都是因为沟通不力。2、个人价值被企业认同比高薪更重要；每周小结，表彰工作优秀员工：每月小结，表彰工作优秀员工：每季度评选季度标兵；Q）每半年评选季度标兵：每年评选季度标兵；3、与人沟通，最重要是听出那些没有说出的话4、团队沟通不良的几大原因：不重视、不懂方法、没有平台、不会使用工具5、沟通的5大步S1.（1）脉络环境（背景）（2）知觉（感官信息）（3）解粹（我相信/我认为）（4）感觉（正向：喜欢、爱；负向：讨厌、不喜欢）（5）核对（与对方核对）沟通是执行的核心6、沟通的三个基本技巧I（1）汉堡式沟通:肯定一分析一执行（2）语气、表情、肢体语言（3）掌控情绪7、沟通平台的建设I会议沟通、络沟通、热线沟通、娱乐沟通。8、会议类型I（1）主管会：汇报昨天工作：同级如何配合：上级如何配合：是否有异常情况。（2）部门会后会：传达任务：激励员工：员工是否有状况。（3）誓师大会（动员大会）（4）月度、年度表彰总结会（5）不定期庆功会（6）分级别宴会（7）头脑风暴会（8）团队士气展示会（9）整风会（W）剥皮会（提建议、指缺点）（11）早会9、开会要领：气氛轻松：多用正面检讨；结尾要鼓励沟通的关键是倾听10、树榜样I部门主管是永远的榜样（带头拼搏、艰苦奋斗）用人问题：用人四大原则：公司需要、利于团结、本人意愿、利于所长能力问题：主要问题I自身能力不足，跟不上企业发展；纵容能力不足的下属。解决方法I将学习力转化为执行能力分级培训：主管推荐培训名单：政审名单；。面谈确认；学会分享；沙盘演练；考核比赛：复训：四类员工的情景领导I准备度：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。执行力：能力心态知识（曾经学过*自信（能做）经历（曾经做过方承诺（将会做）技能（正在执行能力）；动机（想做）下属执行力高（R4：能力好、心态好）：中（R3：能力好，心态不好）；中（R2：能力不好，心态好）：低（R1：能力不好，心态不好）。领导者的行为：R4：（授权式：单向沟通，你来决定）；R3：（参与式：双向沟通,你来决定）：R2：（推销式：双向沟通，我来决定）；R1：（告知是：单向沟通，我来决定）：领导行为描述：R4：（低关系/低工作，充分授权、保持监督）：R3：（高关系/低工作，分享思想辅助被领导者制订决策）；R2：（高工作/高关系，解释你的决策并给予对方某述机会）：R1：（高工作/低关系：提供明确地说明和密切的监督）领导风格：告知式：给予明确的指示并频繁进行监督。推销式：解释你的决策并提供说明。参与式：分享想法并帮助其进行决策。授权式：由妻子及决策并执行。流程问题I流程不畅六大病因I层级不清多头指挥分工不明。职责不清利益不公没有监督检查系统企业没有苦劳，只相信功劳I没有检查就等于没有执行I老板的三个思维：内部思维；数字思维：结果导向思维执行力流程的十大步三1. 各部门讨论运行不畅之处： 部门集中讨论协作不佳、营运不顺环节； 组织小组分析； 公司组织结构调整，绘制组织结构蓝图； 编写部门职能手册： 工作流程设计； 职位分析、岗位说明书：KPI设计，薪资体系改善、激励机制调整：目标预算管理；检讨与修正：士代问题，解决方法：永远激励你的团队先关心员工生活再关心员工工作；找出一周中止的夸奖的事：对员工充分信任；“触摸”团队：（触摸对方心灵）（送下屈礼物，拥抱，握手）故意很高兴；员工需求理论：价值实现被尊重社交、自由健康、安全生活、生存激励员工的方法：导入竞争I当竞争形成时，管理变得简单公司与公司竞争；部门与部门竞争，车间与车间竞争；团队士气；日常进度；主管魅力：品格（能力、性格、品位、形象）原则（以身作则）能力Q）外在形象（看起来像主管比是主管更重要）企业文化问题1、什么是企业文化：老员工文化+主管文化+老板品格文化2、病因分析I最高执行者带头破坏：开坏了头：细节的习惯；没有执行刚度：3、解决办法：动机（想做）奖励要：快速、隆重、落实、变化。惩罚：是管理的无奈。坏行为：建设服从文化；建设感恩文化。如何落实好公司管理制度很多时候，企业费了很大的精力制定和完善了规率制度，却往往忽视了在执行过程中存在的些问题，现实情况往往是企业的制度只是象征性地“贴”在了墙上，却忽视了它应该发挥的作用，员工视而不见，制度并没有其正落实到执行中去，制度成了一种名副其实的撰设，最终导致制度执行力习惯性潦产。如何让制度从墙上走下来，画保在执行过程中落实执行到位，企业规章制度如何落实？领导者应抓好以下几个方面的工作。1 .制度必须从墙上“走”下来,不能形同虚设耍保证制度切实在工作的每一个环节、工序、细节上发挥作用。制度执行所能达到的某种效果、深度和广度，从某种意义上来说与领导者的重视程度、执行力度是密不可分的。因为部门领导是推动制度执行的贯彻并、执行者和监督者，只有他们从思想意识上认识和重视制度，并身体力行地垂范执行，才能够有说服力地带动职工，推动制度的纵深化执行，充分发挥制度在工作中的指导、规范和制约作用。同时，制度也是衡他工作的一把标尺，工作的程序、标准要靠制度来规范和指导。日本丰田公司严细全员侦量管理制度，它所倡导和突出的重点和中心就是制度执行力。它要求员工要不打折扣地执行公司制定的所有质量制度，即便是某一制度存在质量欠缺、标准差别或其他方面的问题，在未确定修改前也必须亳无条件地、假化地执行。无条件、百分百地执行使得丰田公司的全员质珏管理制度走在了世界同行业的前列。2 .制定出制度，就必须不打折扣地贯彻执行并坚定落实麦当劳就是因为像铁一般地执行制度，从而诠释和树立了为顾客完美服务的口碑。麦当劳的制度非常严格，如坚持用100的纯牛肉：所有原料供应来源必须符合国际标准；并要通过40多项指标的严格检测：炸出来的薯条在保温箱中摆放的时间超过7分钟就必须扔掉正是这些看似微不足道的服务细节，铸就了麦当劳帝国经营不衰的神话。3 .提高制度执行力，不能局限F做的过程，更要注揖执行结果关键落脚点在做好，落实执行到位。在实际中，制度执行到位，不仅拘泥在“执行"两个字上，执行到位，就必须对执行过程和结果完全负货。没有过程的执行是纸上谈兵和自欺欺人：反过来，没有结果的执行，就是白费力气.所以，做每一件工作或事情时，都要刻意培养和建立逆向结果导向思维，从结果倒推过程。即执行之前，先要设定达到什么目的和效果，并I1.确保执行到位需要做哪些准备和工作，这是至关歪要的。只有以结果思维引导和控制行为，才能确保制度的执行。总之，管理者和执行者只要做到r上述几点，并在制度执行过程中善、勒于动脑分析，精于用逻辑分析执行中存在的何期，及时应对和解决问题，那么制度的执行到位就不会再是问题。以上就是企业规章制度如何落实的相关内容。希里对您有所帮助.