某集团绩效管理操作手册.docx

某集团绩效管理管控操作关于本操作手册2010年某集团绩效管理管控操作手册，旨在向某集团集团各级管理管控人员以及人力资源管理管控部门的专业人士提供绩效管理管控的系统指导。本于册包括三个部分：绩效管理管控体系概览绩效管理管控体系操作指南绩效管理管控问题解答理解绩效管理管控的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保集团绩效管理管控系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。对于每位员工需要，理解对公司业务做出的贡献；能燃有效安排工作相关计划，制定清晰的目标并努力达成目标;有标准来衡量从1个绩效周期到另1个绩效周期所取得的进步;知道绩效是如何评估的；能够设计并实施个人改善和发展相关计划。对于每个管理管控者需要：理解公司相关计划，并将公司相关计划转化为下级工作相关计划与行动合适的方案;与下级共同确定下级相关计划，并通过持续不断的双向沟通，促进下级能力的提升，从而实现企业的持续增长；对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划、组织优化提供客观依据。本手册将就助您了解以上问题。如您有任何疑问.诜咨询集团人力资源管理管理中心。您的鼠功即是京冬团的鼠功/K绩效管理管控基本知识1、绩效管理管控与绩效考核绩效管理管控简单说来是监督和发展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理管控的结果1股同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理管控也是管理管控员工贡献的方法。更为重要的是，绩效管理管控是员工管理管控和发展的基本工具,是沟通和促进某集团集团战略实施的管理管控流程。传统的绩效管理管控往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理管控越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理管控机制。员工通过绩效管理管控提高技能,企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。今天的绩效管理管控的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理管控与绩效考核的差别可以用下图表示：绩效考核绩效管理管控责任人管理管控人员管理管控人员和员工程序归属人力资源管理管控程序管理管控程序与公司战略及业务相关计设计重点与薪酬结合划结合基于过去的绩效事后算账基础应用基于未来的绩效解决问题沟通事后的评估侧重点侧重于判断的评估事先的沟通与承诺侧重于信息的沟通和绩效的提高关注点注重结果注重结果和过程出现时期只出现在特定的时期伴随管理管控的全过程环节管理管控过程中的局部环1个完整的管理管控过程节和手段2、绩效管理管控循环绩效管理管控是1个持续的、不间断的管理管控过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理管控的关键之1在于将管理管控的思路与理念贯穿于整个绩效管理管控的过程中。绩效管理管控流程如下：制定绩效相关计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成1个完整的绩效管理管控周期。二、绩效管理管控的目的兼效管理管控要直接上俵员工人力资海部缜效相关H审批年度统效相关计划确定各期捕效相关计划拿掷目标实现情况0要时提出解决合适的方案或调整H标M各期绩效实现结果选行考核反饿朔确栩的工作堂点将工作侬分帐并琳"级蟀般刖关计划制定下定的老核蝌掌握El标实现侪况及时分析目标实现帼空提出解决合诙的方案或照整Il标对各期绩效实现结果进行考核反饿 FW本岗位工”点，制定人效相关计划介段性目标完成6结 原因分析独绢猊弟解决介道的方案或调降目标 对各班抽效实现结5R进行自评AMfia相关计耽俏定怖兄.对幽微密蜡控委员公巧核人Mft<m1iXcit-她1例就H；达 缄效11常为Ifflill录我校院 绩效考核介规性质化 绩次维邦朦伏效“导匚?实工JO绩效考核缜效改进通过幼侬面谈.分"Hi效而谈时提出他ft效佩炎实与曼育<F通过依效会以进行Ifi差分析.结合心体HIXiI划提出Jf的空求析员工胡效差邢.提出西遇意见，并纳入新的相关计划资源需求.,jl.R同分析捕效倒船绩效结果J根枝结果M定内部培训相关计划粗绩效结果进行-vr.,J.“脚州梁进行应JIJ第1步：制定绩效相关计划1、什么是绩效相关计划绩效相关计划就是员工与上级共同研究以确定员工下1阶段该完成什么工作、定义绩效评定的方法、分析准备克服工作障碍，并就工作达成1致共识的过程。绩效相关计划的目的就是要让上级和员工达成共识。下面是在此过程要用到的1些原则。1、由于员工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在相关计划过程中上级和员工之间是1种相对平等的伙伴关系。他们共同协商。2、由于员工本人是他所从事工作领域的专家，因此1般情况下应是在上级介入下由员工自己来制定衡量成功的标准。3、上级可能在大目标、员工应如何同其他员工配合以及员工应如何适应组织和单位的需要方面是专家。这也就是上级要发挥作用的主要地方。4、由于是上级引进的绩效相关计划，上级有义务在会见时创造1个真正的对话和团队工作气氛。二、绩效相关计划的准备上级在与员工制定绩效相关计划时，需要对公司经营相关计划、部门相关计划、上次绩效评价和改进相关计戈人员工最新岗位说明书等四方面合适的内容进行整理回顾。原则：一一S代表具体0,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统：一一M代表可度量0,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：一一A代表可实现0,指绩效指标是在付出努力的情况下可以实现，同时必须是要通过努力才可以实现的，避免设立过高或过低的目标；一一R代表现实性0,指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；一一T代表有时限（），注重完成绩效指标的特定期限工作目标设定的注意事项：经营（管理管控），集团部门以上单位、各经营单位，常规1般为27个：改进1般不超过7个。其他人员的指标1般不超过7个。目标管理管控要项，选择范围为年度、季度、月度相关计划。设定目标时应当具体描述达成的时间、标准。经营单位目标管理管控要项1般不超过5个，部门目标管理管控要项1般不超过7个。不能确定的工作任务用“临时任务”表示，若临时任务包括多项，可在“考核标准”中具体罗列。权重设Jl的注意事项：根据绩效管理管控制度规定原则进行考核项权重设置。确认各项职责的重要性程度，越重要的所占权重越大，权重加总必须为100%,其中“临时任务”不能超过10%o3、确定衡量标准绩效标准就是评定员工是否成功达到目标和标准的文件。标准应:1、具体。2、通过努力后应能达到。3、尽可能客观和方便度量。应能回答这样1些问题如：“什么时候？”、“怎么样？”、“有多少失误？”、“让谁满意？”等。绩效标准1股从职贡完成的数量、质量、时间、成本、上级（客户）评价等方面确定。计分方式：根据各项绩效标准，设定打分幅度，使绩效标准便于衡量。各项考核标准的打分幅度，由上下级被考核员工工作实际情况，预先设定。设定基本原则:及低扣分为1分：工作出现失误,造成公司损失，扣分标准统1规定为关键考核要项对应的权重数值的1半：工作出现重大失误，造成公司重大损失，关键考核要项对应的权重数值全额扣完。扣分分值不准出现5结尾的分，若计算结果出现.5结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。能够量化的数指标通过对化数据的完成情况进行扣分I例：工作目标一一本考核期完成10个部门考核合适的方案的制订，权重一一20%。如果仅完成了8个部门，则扣分值为4。具体换算公式为20X（10-8）/10,即扣分值=权重值X（目标指标一实际指标)/目标指标对于时间指标等其他扣分分值弁照以下满意度标准设定：100x满意，完全按照考核标准完成.80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作。60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。(h非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远,严重影响了本部门或其他部门的工作。第1步：参照上述标准，确定百分等级下的分数区间。如“延迟1天”，领导认为应该判定为80,属于基本满意的区间。第二步：如果权重对应数值是20,那么绩效得分是：20*80%=16分。第三步：所以“延迟I天”应该扣除的分数是2016=4分。同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定。:化或细化说明:考核标准应尽量做到量化或细化。量化一一设定定量的考核标准：案例：考核项：考核标准：销价额降低成本增长8%；单位产品宜接成本成的“送交劳动合同合约”，不是本考核期主要的工作目标。有的是口常性工作，不要列入目标任务，如“每口接听查询电话”不必要列入工作目标。以上岗位表现出来的口常性工作，可以列入行为指标，并形成固化的标准表，做为绩效相关计划的附件，而不是将工作列入目标管理管控要项。目标强调的是1次性的，阶段性的，支持部门的工作相关计划。4、讨论可能存在的困难及需要什么帮助当制定标准后，为减少相关计划实施中出现的问题，下1步就是要讨论1下在实现目标和达到标准过程中存在哪些困难、挑战或问题。5、重要性级别和授权问题的讨论上级和员工必须就设定好的目标重要、次要的次序达成1致，这样员工可以在不必事事请示上级的情况下，自主分配时间。解决这个问题的简单方法，就是明确每项任务或目标的重要性级别。上级和员工要共同参与此过程以便他们的理解1致并且保证重要性别能反映部门及组织的需要。1般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧：当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理管控回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 当您发现1个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。（2）辅导的合适的内容作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每1次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理管控人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾Fl己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导,员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属口后真正在行动上落实改进的合适的