某队案例大赛文字稿.docx

亮剑队案例大赛文字稿尊敬的评委、同学：大家好！我们的团队是亮剑队，（自我介绍），我们的口号是（合）“剑锋所指，所向披靡”。（邓）我们今天参赛的案例是“高智力人群的管理管控”我们案例所在的智明公司出现了每个企业发展壮大中都可能得的通病，也就是从小做大的过程中，出现了总经理经常扮演消防员的现象。（王）我们参赛的题目是“见火不救，溯本清源”火场出现，为什么反而不救，我们认为紧急的事情发生，往往由重要的事情没做好而导致。救火是暂时应对紧急事情的手段，而清理根源才是解决好重要事情的方法。（邓）首先，让我们简单了解1下案例中的公司背景：创办两年的高科技企业智明公司在全国开办了10个分公司，现有417名员工，可谓发展势头很好；公司的报酬政策，仍然沿用创办之始得保密工资制；公司的福利待遇，住宿和伙食有补贴；在人员考核方面，就简单得不能再简单了了，“1张白纸分两栏，干多干少都1样”。（王）紧急的事情，也就是火场，出现在新进员工的情绪的波动，且影响面逐步扩大，就座谈会上所反映上来的表象问题是：1、工作目标不明确，“干得不明不白”；2、试用期工资问题，“报到了才知道还有试用期”；3、对工作考核指标有异议，“按天给我们报酬，我们也只好按小时计算工作”。（邓）为了挖掘紧急事情背后的重要事情，我们对“火”的来源进行了分析，通过发散思维的方法找出十个火源地。为了抓住问题的关键一一也就是重要的起火点，我们运用O、1表决法，对其重要程度的界定。我们认为1共有三个重要事情需要解决，也就是1、原有的运营系统已经不再适应企业现阶段的要求；4、绩效考评和激励机制亟待完善；6、缺乏企业文化、企业愿景的培训和内部沟通机制。（王）确定了起火点在哪里，我们需要着手清理火源，清理的步骤只比把大象放冰箱里多1步。第1步：进1步明确公司的战略规划，描绘和勾勒公司愿景，并通过培训达成共识;第二步：调整组织架构，重新规范各部门职能和流程；第三步：完善绩效考评和激励机制；第四步：营造企业内部高效的沟通环境。（邓）第1步，我们先冒昧地提出了智明公司的愿景设想1、在公司工作810年的员工，身价百万2、做全球网游业、直销业和金融业的最佳的技术和服务提供商3、510年在纳斯达克上市然后着手对员工进行培训，包括的合适的内容可以有1、对公司组织架构、企业文化、理念、愿景的培训2、对规章制度、工作流程和业务技能培训3、通过鲍尔宾问卷，对员工的个性和作风进行测试4、依据个人意愿和个性和风格测试，对每位员工进行职业生涯规划（王）第二步，我们对智明公司的组织架构唐突的提出了两套设想：第1套以职能为导向设计的组织架构，也就是CEO下设首席技术官，主管技术部；下设首席市场管，主管市场部；下设首席财务官，主管财务部；另设立类似于常务CEo的首席运营官，主管人力资源部、行管部和各分公司。第二套以业务为导向设计的组织架构，以三大中心人力资源中心、行管中心、财务中心，四大事业部网游业事业部、直销业事业部、金融业事业部及多行业事业部为组成。各分公司以其主营业务定位的不同分别归属于四大事业部。（邓）下面我们以职能为导向的组织架构，提出对公司各部门职能的设想市场部职能：品牌形象推广、开发相关项目、签约、相关项目调研、分析需求、相关项目描述、相关项目考核、跟踪服务、后期支持、信息反馈、客户关系管理管控技术部职能：依据市场部的需求描述按时、按标准完成研发任务人力资源部职能：招聘、培训、职业生涯规划、绩效考核、激励机制推行、薪酬制度执行以及各分公司人力资源的管理管控行管部职能：后勤保障、监督各职能部门、各分公司的工作职能和流程的执行、协调企业对外事宜财务部职能：负责公司对外及对内所有收支业务，监督市场部相关项目回款、保障公司资金运转、监管各分公司财务运营情况各分公司：在各地区开展业务，拥有自主的市场部和技术部,其他职能由总公司各职能部门直接管理管控（王）确定了各部门职能后，我们提出以客户为导向的流程体系。该流程系统由运营系统和支持系统组成。运营系统的流程由市场部开发客户开始，签约，并进行相关项目调研，分析客户需求，向技术部提出相关项目订单。技术部对订单按行业进行内部招标，由相关项目负责人组建相关项目组按订单要求进行研发，研发初稿预交市场部，市场部联同客户进行考核，如有问题交由技术部进行修订，其间可能反复多次，技术部将完成的相关项目交由市场部，由市场部交由客户，并对客户进行跟踪服务，以及后期的技术支持，并将客户的信息反馈回来，并建立客户关系档案，定期回访。支持系统的流程包括对运营系统的人力资源部的绩效考核和培训支持、财务部的资金保障和监督收支、行管部的后勤保障和流程监督。新流程实施的可行与否要与公司原有的已经形成惯性的工作流程相配合。（邓）下面介绍第三步完善绩效考评和激励机制的设想。古语有云：不患不均，而患不公。员工的绩效考评对于提升企业绩效来说至关重要。对于绩效考评指标的设定，初步的想法是运营系统的员工以相关项目完成的质量和数量和客户服务效果为绩效考评的核心指标，以客户保有和开发为辅助指标。如市场部以开发客户量和客户满意度为核心指标，以老顾客挽留量及新顾客获得量为辅助指标。支持系统的员工以自身职能工作业绩为核心指标，以其上级、下级、同级和自我评价为辅助指标。如人力资源部以每个员工平均每年的培训时间、各部门对人力需求的满足情况为核心指标，以各部门对培训的满意度为辅助指标。高层管理管控人员以财务指标、客户指标为绩效考评的核心指标，以内部运营指标为辅助指标绩效考评的方法可以采取每季度进行1次，为所有参与绩效考评的人员确定考核目标，并将绩效考评的结果与薪酬和公司期权奖励相挂钩。通过定期的绩效可以为绩效目标的实现绩效数据的收集，评估分析，并查找达不到预期绩效目标的原因。（三）激励机制的完善是建立在公开、合理的薪酬体系和切实有效的绩效考评体系基础上的。1、依据绩效考评的结果，实施正激励与负激励相结合的激励机制。2、支持系统薪酬的1O%为绩效3、运营系统薪酬的15%为绩效4、高层管理管控薪酬的2O%为绩效5、定期对于绩效高的2O%员工，赠与公司内部期权，持有2年以上，享有分红。（邓）最后1步，也就是营造企业内部高效的沟通环境。新进员工里提到的问题中就有因沟通不畅，而导致的不满。由沟通产生的问题，通过沟通也能解决。我们的建议是：1、因为智明公司是高科技企业，建立企业员工BBS应该很好的沟通平台。2、鉴于公司年轻人很多，应该经常开展多种形式的活动。3、每周由1位高层管理管控人员与员工进行座谈，问题发现的会更及时，解决的也会更有效。4、在公司内部形成凡是有利于公司发展的合理化建议就要奖励的风气。（王）决策依据（邓）救火的原理是扑灭火源，而不是对付火苗。（王）企业内部出现问题时，1定要找火源所在，从而将之清除掉，否则总经理就只能经常去扮演消防员的角色了。我们的案例分析到此结束，谢谢各位。