施工管理培训资料.doc

2Z施工方项目管理1 掌握建设工程项目管理的类型项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。强调业主方的项目管理是管理的核心。设计、采购、和施工任务终和的承包（简称EPC承包）他们的项目管理都属于建设项目总承包的项目管理。 业主方的项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、和质量目标。项目的投资目标、进度目标、和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一的关系。决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段-编制 编制 编制 初步 技术 施工 施工 竣工 保修 项目 可行 设计 设计 设计 图纸 验收 结束建议 性研究 任务 设计书 报告 书项目的决策阶段项目实施阶段业主方的项目管理任务：（安全、合同、信息）管理 （投资、进度、质量）控制 （组织）协调设计方管理的目标和任务：项目的整体利益和设计方的本身利益。设计方的任务包括：（与设计有关的安全、设计合同、设计信息）管理 （设计成本控制和与设计有关的工程造价、设计进度、设计质量）控制 （设计工作有关的组织）协调供货方的目标任务： 服务项目的整体利益和供货方本身利益。供货方项目管理的主要任务包括：（供货的安全、供货合同、供货信息）管理 （供货方的成本、供货的进度、供货的质量）控制 （与供货有关的组织）协调 2掌握施工方项目管理的目标和任务施工方是承担施工任务的总称谓，1施工总承包方（GC） 施工总承包管理方（MC）分包方必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工00作指令，服从其总体的项目管理。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总责任。负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。2 建设项目工程总承包的特点， 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程的组织集成话，以克服由于设计与施工分离致使投资增加，克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。工程总承包的核心是：通过设计与施工的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目增资的目的。而多数采用变动总价合同（大型不采用总干）2Z施工管理的组织 系统取决与人民对客观事物的观察方式：不同系统的目标不同，形成的（组织观念、组织方法、组织手段）也不同建设工程项目作为一个系统与一般系统的明显特征：（周期一次性、全寿命周期一般由 （决策、实施、运营）阶段 一个建设项目由多个单位共同完成 ）二 系统目标和系统组织的关系： 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 组织措施是最重要的措施，对一个建设工程 的管理项目进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 职能组织结构（职能制） 组织结构模式 线性组织结构（直线制） （静态模式） 矩阵组织结构（矩阵制）组织论 组织分工 工作任务分工 管理职能分工 管理工作流程组织 工作流程组织 信息处理工作流程组织 （动态关系） 物质流程组织组织结构模式反映 指令关系 组织分工反映 工作任务分工和工作职能分工组织工具是组织论的应用手段包括：（项目结构、组织结构、工作流程）图 （工作职能分工、管理职能分工）表 1掌握项目结构分析 项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合并和将采用的合同相结合。 项目结构的编码：一个建设工程项目有不同的类型和不同用途的信息，为了有组织的存储信息、方便信息的检索和加工整理。必须对项目的信息进行编码，（如下）：项目（结构、管理组织结构、参与单位、工作项、投资、进度、各类报表、合同、函件、工程档案）编码编码应用途不同而编制：如 投资项编码（业主） 成本项编码（施工方）项目的结构编码依据项目的结构图，项目结构图和项目编码是编制其他编码的基础， 2掌握施工管理的组织结构 项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表达的含义 图中矩形框的含义 矩形框连接的表达项目结构图 对一个项目的结构进行逐层的分解， 一个项目的组成部分 直线 以反映组成该项目的所有工作任务 组织结构图 反映一个系统中个组成 一个组织系统中的组成部分 单向箭线部门之间的组织关系合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 一个建设项目的参与单位 双向箭线职能组织结构的特点： 每一个工作部门可能得到上级或非上级下达的工作指令，他就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门有多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。线性组织结构： 在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。一个大型项目如采用矩阵组织结构模式则纵向工作部门可以是：（投资、进度、质量）控制 （合同、信息、人事、财物、物资）管理等部门矩阵组织结构每个纵向和横向交汇的工作指令源为2个工作部门，当2个工作部门的指令源发生矛盾时由该组织的最高指挥者进行协调或决策。对一个项目的组织结构进行分解 就行成了项目结构组织图（DOBS）或称项目管理组织结构图。 3熟悉施工管理的工作任务分工 每一个建设项目都应该编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管工作人员的任务，从而编制工作任务分工表（先任务分工，在任务分工表）任务分工表的特点：1、明确由那个工作部门主办2、每一个任务都有主办工作部门3、运营、物业参与项目实施过程而不是竣工前才介入 4熟悉施工管理的管理职能分工项目管理职能分工可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位对各项工作任务的管理职能分工管理职能包括提出问题、筹划、决策、执行和检查等工作环节。（各方各职）如果管理职能分工表不足以明确每个 职能部门的管理职能则可辅以使用（管理职能分工描述书）5熟悉施工管理的工作流程组织 工作流程组织反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用工作流程图来表示。工作流程组织的任务就是定义工作的流程，工作流程组织包括管理工作流程、信息处理工作流程和物质流程组织（如设计工作流程、采购工作流程、施工作业流程等）。工作流程组织体现了动态的组织关系，组织结构模式和组织分工体现了相对静态的组织关系。2Z施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，他具有战略部署和战术安排的双重作用。1熟悉施工组织设计的内容 施工组织设计其基本内容包括：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图以及主要技术经济指标； 根据编制的广度、深度和作用不同，施工组织设计可分为施工组织总设计、单位工程施工纽织设计、分部（分项）工程施工组织设计或称分部（分项）工程作业设计。施工组织设计的编制方法：（ 编制原则、编制依据、编制程序） 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的。它是对整个建设项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。 单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计指导下，由直接组织施工的单位编制，用以指导单位工程的施工活动。分部（分项）工程施工组织设计，是针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程。施工方案施工总进度计划资源需求量计划施工总部署和施工方案两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。2Z建设工程项目目标的动态控制 1掌握项目目标的动态控制方法 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：收集项目目标的实际值，定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（原定的不合理，原定 的项目无法实现，调整后回到上部） 如有必要，进行项目目标的调整。 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、（调整项目的组织结构，任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员）（与人有观的措施） 管理措施、（调整进度管理的方法和手段）经济措施、（加快工程进度所的资金）技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工极具）。组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。 2掌握动态控制方法在施工管理中的应用 运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下： （1）施工进度目标的逐层分解；（由宏观到微观、由粗到细） （2）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制； （3）如有必要，则调整施工进度目标。 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等比较施工进度的计划值和实际值时，应注意其对应的工程内容应一致。 运用动态控制原理控制施工成本、施工质量的步骤与进度控制的工作步骤相类似。成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。施工成本的计划值和实际值是相对的。进度、成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度、成本跟踪和控制报告。质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。运用动态控制原理控制施工质量：首先分解跟踪和控制+纠偏措施进行纠偏2Z施工方项目经理的工作性质、任务和责任 1掌握施工方项目经理的工作性质 在全面实施建造师执业资格制度