软高临考打卡.docx

软考高项知识点打卡第一天：1、案例分析万金油（一）：（I）看到技术人员转型做项目经理，就回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不样。角色定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训项目经理相关知识或技能。（2）看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。人承担两个角色的工作，导致工作负荷过重，身心相惫，其后果可能给全局带来不利影响“（3）看到新技术，就要想到风险，接若就是应该对大家进行培训学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。（4）看到变更就定要注意变更控制的流程，如书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这几个方面缺一不可。2、计算常用公式第一部分、挣值计算常用公式:第一部分挣值计算常用公式序号名称及公式释义备注1PV(PlanValue)BCWS计划工作的预算价值计划进度的计划费用2EV(EarnValue)BCWP实际完成工作箕预算费用实际进度对应的计划费用3AC(ActualCost)ACWP实际工作的实际花费实际进度的实际费用4SV=EV-PV进度偏差当SV>0或SPI>1时，进度超前:当SV=O或SPI=I时,符合进度：当SV<0或SPkI时，进度滞后。5SPI=EVPV进度绩效指数6CV=EV-AC成本偏差当CV>0或CPIM时，成本节约：当CV=O或CPI=I时，符合成本；当CV<0或CPKl时，成本超支。7CPI=EVAC成本绩效指数8BAC完工硕算基本预算+应急储备不包括管理储得9ETC完工尚需估兑ETC=BAC-EV非典型偏差下的ETC题目说通过纠偏错了要纠正回来跟计划一样ETC=(BAC-EV)/CPI典型偏差下的ETC题目中有照此执行错了就错下去10EAC完工估算即全部完工，成本预计是多少EAC=AC+ETC通用EACETC根据上述ETC及ETU的计算公式替换EAC=AC+(BAC-EV)CPI=BACCPIETC典型偏差下的EAC即EAC工作将按项目截至目前的累积成本绩效指数CPl实施EAC假设SPI与CPI同时考试较少考察=AC+(BAC-EV)/(CPSPI)影响ETC工作11VAC=BAC-EAc完工偏差12TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(EACAC)完工尚需绩效指数当TCPlx时,说明将来很难完成;当TCPl=I时,说明将来刚好完成：当TCPI<1时,说明将来很容易完成第二天：1、案例分析万金油（二）：（5）看到重映文档就要想到重要文档不是一个人拍脑袋编写的，一般需要相关干系人共同参与，并且必须经过相关领导审批：（6）看到需求阶段的问题，一般可以从软件工程的需求分析阶段工作要求和项目范围管理的收集需求子过程这两个方向去找问题：（7）只要是人与人之间的问题，都可以找到沟通管理、干系人管理、人力资源管理方面的答案。还可以从人员本身的思想、技能水平等方面找问题，比如“项目经理缺少项目管理知识”、“项目团队成员的质量意识不强等（8）“做计划、做控制”代表了项目管理的精髓。如果项目没管理好，一定是“没做好计划，没做好控制”.2,计算常用公式第二部分、时间类计和常用公式：第二部分时间类计算常用公式序号名称及公式择义备注1ES(EarliestStart)最早开始时间从紧前活动向紧后活动正推，本活动最早开始时间为紧前活动的最早结束时间,多个紧前活动取最早结束时间最大值2EF(EarliestFinish)最早结束时间最早开始时间+工期31.S(1.atestStart)最晚开始时间最晚结束时间-工期41.F(latestFinish)最晚结束时间从紧后活动向紧前活动逆推，本活动最晚结束时间为紧后活动的最晚开始时间，多个紧后活动取最晚开始时间最小值5FF(FreeFloat)自由时差,指不影响索后工作的时差案后活动的最早开始时间（多个紧后取最小本活动的最早结束时间6TF(TotalFloat)总时差，指不影响总工期的时差本活动的最晚开始时间-及早开始时间;也等于本活动的最晚结束时间最早结束时间：也等于本节点到关键路径上节点之间的路径（多个关键路径取最小）第三天:1、案例分析万金油（三）进度纠偏措施：（1）赶工.投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期:（2）快速跟进.并行施工，以缩短关键路径的长度；（3）高效普换低效。使用高素质的资源或经验更丰富的人员；（4）采用新技术。改进方法或技术,以提高生产效率：（5）缩小范围。在业主方允许的怙况下，适当减小活动范围或降低活动要求：（6）加强质量管理。通过加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。2、计算常用公式第三部分、其他计算常用公式：第:部分其他计算常用公式序号名称公式备注1三点估算贝塔分布的期望工期=（乐观时间+最可能时间*4+悲观时间）/6工期换成成本计算方式。题目不明说，通常用贝塔公式三角分布的期望周期=（乐观时间+最可能时间+悲观时间）/3工期换成成本计算方式一样2标准差=（悲观时间-乐观时间）/6个士标准差完工概率为6&26%：两个土标准差完工概率为95.46%：三个土标准差完工概率为99.73%。3方差=标准差*标准差标准差是方差的算数平方根4静态投资回收期静态投资回收期=（宙击净现金流量开始出现正值的年份数-D+出现正值年份上年累计净现金流量的绝对值（负数转正数）/出现正值年份的净现金潦量不用考虑资金的时间价值5动态投资回收期动态投资回收期=（累计净现值开始出现正值的年份数-D+出现正值年份上年笈积净现值流量的绝对值（负数转正数）/出现正值的年份数考虑资金的时间价值。有贴现率利用贴现率计算出应有的净现值复利公式Fn=P*（l+i）n.i代表利率，n代表期数，一代表次方.贴现率则反推；P=Fn/（l+i）n,i代表贴现率，n代表期数，,代表次方6归一化算法归一化评估结果=（各项评估结果等级X对应相对重要程度之和）/最高评估结果等级X对应相对重要程度之和X1007沟通渠道m=n*(n-l)/2In是潜在沟通渠道数量，n是人数第四天：I、案例分析万金油（四）：（1）加强成本管理：（2）加强成本监控,及时纠儡:（3）关注成本超支较产出的工作；（4）对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因：（5）针对不同的原因，采取对应的措施，比如：减少不必要的工作：优化第六天:高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法WUiX(17«)*下列9"H*MSiBMM).篇为人为i>t位内.IQitMff«£««*««VH.华公司金2ft1HS州氏”一公力上宙+Wlb畲口大.公决Jre凡:MJD“NlfeIW.MMMttBM.6R.沼标代IfeIe存网站上T9*日的招悖公三ilift*三A*6a±jOO食H号文传.aABSMM-WAlr.611b.B公Iq向悔X代理«UKI发遢了，如.之IRgNm<m".amaMMnn*ww懵桂女R惟代HS/修吟7逼0。人岭家.6HJ0H±9X.5BttmTltMR.ttf.IeW代理机。痔-TX公打)电5财力子国.WB*三M.姓开皿同lfj个小川WtQtUQsl文UaS3:公同代用1M,l±*i0X.6flH±i0».Ca旬、IM攵懵峰ttX.开标工。开讨。最员位质Il峰汽付it行了要0tt依.RaA*l暮了中3人D公司ItfAe1.HUttBWft.公F决或。公司,7Rioa.AttWtt*a.公R*0了中儡»，7i.wmmnMWMMam.电代代归“。力簸仔网,RW.A公与D公司我了意,冉纸(½鼻侵Itt蛆人民EQUI日«.nna.MiWHiHmiKinei*.A公或震耳展口的找要工作分？另一瘴公,道金,男僧两以及。公司投标女。友及.。公可氽，迨用优文件中0HU分七M.(Hn(i2»)ta禽以上*例o*(ziffin*A4H*siiW>4rHa.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法答n有应位 中华人民央100招懈投择沱 事四十六条IM人ID中9人后自中处通如书发土之日起三十日内.IfiIl招标文件和中锋人S投丽文件口文书画合同.明标人加中惊人不Ilii行订立合同实质性内容MM能力度. Ie标文件要来中标人Ii交妁保Ii含的.中标人应当娥文.高项打卡第6天案例解题万金油案例分析破解之法1V:A公用不喜愫7月10日陶D公附震出了中标通知也.IM了8月20日才与M对英畲IIh2号裤：A公IQ不国法7月1。日陶D公朝浸出了中场潮知科.利了8月20日才与(½9Q务合间.违反了BhK相XJ三W三三9三*.3号第，A公M不宜读7月1。日向0公司发出了中标通M卷.加了8月20日才与吠司誉合陶.SfiTH*福标投蛹i2的帼关要家.4W:A公司不宜37月付日向D公同发出了中标通知科.到了8月20日才与(¼用基令网.违反了OB家IR标段标注的费京：招标人总中标人Jfi向中标如毛费比之日延三十日内.按解招标文科Ie中标人S捡快文件“文Wfll合网.5M三:A公司不应该7月1。日向D公三发出了中枢通K书.用了8月20日才与Mi同苓合同.SftT中华人吃KiaCSIe标投行逮)系E9十六第9未：招标人10中*人应西白中标如书发出之日N三十日内.技Klie标文件加中标人的依标文传口立雷雨禽网第七天：I、八大绩效域之干系人绩效域：(I)预期目标：与干系人建立高效的工作关系：干系人认同项目目标：支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。(2)绩效要点：促进干系人参与(识别、理解和分析、优先级排序、参与、监督)(3)对应五组十域表：干系人管理和沟通管理检查指标：预期目标检查指标建立高效的工作关系干系人参与的连续性干系人认同项目目标变更的频率支持项目的干系人提育/满意度，并从中收益：反对项目的干系人没有对项目产生负面影响干系人行为：干系人满意度：干系人相关问题和风险2、项目范围管理过程：(1)规划范国管理：是为了记录如何定义、确认和控制项目范用及产品范用.而创建范围管理计划的过程。本过程的主耍作用：是在整个项目期间对如何管理范附提供指南和方向。被过程仅开展一次或仅在项FI的预定义点开展。(2)收集需求：是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用：是为定义产品范闱和项目范围奠定基础。本过程仅开展次或仅在项目的预定义点开展.(3)定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用：是描述产品、服务或成果的边界和验