西南大学网络教育工商管理专业本科段2024年下学期企业战略管理分析.docx

1、企业面临生死攸关的竞争压力，处于极为艰难的经营境况。为团结全体员工，努力走出逆境，相宜选择的企业文化战略是（A.企业凝合力战略）2 .以名牌产品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于（A.产品辐射型集团化战略）3 .某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于（B.成本优势）4 .企业规划今后5年内所应达到的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等目标为要求属于战略目标体系中的（C.竞争目标）5 .某罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于（B.后向一体化战略）6 .以企业现有的产品在企业现有市场上满意老用户须要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（D.市场渗透型战略）7 .一般状况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（D.衰退期）8 .企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方一直划分，这种投资战略属于（B.外延型投资战略）9 .松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析探讨，针对其缺点，实行了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司实行的这种战略是（.紧跟型战略）10 .企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采纳（C.新品高价战略）o11 .企业基本竞争战略包括（A.集中化战略C.成本事先战略D.差异化战略）12 .企业战略联盟的特点（A.B.C.D.）13 .依据并购的动因，企业并购类型分为（C.战略并购D.财务并购）。14 .依据并购的支付方式，企业并购类型分为（A.B.C.D.）15 .依据并购的意图，企业并购类型分为（A.善意并购D.恶意并购）16 .依据是否通过中介机构，企业并购类型分为（B.干脆并购C.间接并购）17 .依据行业关系，企业并购的类型分为（A.横向并购B.纵向并购C.混合型并购）o18 .企业进入国际市场的方式有（A.出口进入方式C.合同进入方式D.干脆投资进入方式）。19 .跨国经营战略的限制包括（A.B.C.D.）20 .出口形式（A.B.C.D.）21 .出口类型（B.间接出口C.干脆出口D.反向贸易）22 .纵向一体化战略的缺点（A.B.C.D.）23 .一体化战略内容（A.纵向一体化战略C.横向一体化战略）24 .常见的企业战略类型（A.B.C.D.）25 .收缩型战略的类型（A.B.C.D.）26 .企业核心竞争力主要特征（A.B.C.D.）27 .竞争对手一般分为（A.干脆竞争对手C.间接竞争对手D.潜在竞争对手）28 .宏观环境包括（A.B.C.D.）29 .企业内部环境包括（B.企业文化D.企业经营条件）30 .战略环境的特点（A.困难性C.动态性D.唯一性）31 .战略目标的制定过程的阶段为（A.战略目标分析C.拟定战略目标D.评价和确定战略目标）32 .企业使命的内容包括（B.企业存在的目的C.企业形象D.企业经营的哲学）。33 .企业愿景的特征（A.B.C.D.）34 .企业战略分为三个层次为（A.业务战略B.职能战略D.公司战略）35 .企业战略的特点（A.B.C.D.）36 .不确定性不确定性是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息状况下必需做出决策，而决策人很难估计外部环境变更。37 .产业战略群体分析是指依据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争地位的一种分析方法。38 .行业环境行业环境又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有干脆或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。39 .企业形象企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。40 .战略限制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发觉战略差距，分析偏差缘由并订正的过程。41 .职能战略是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括探讨与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。42 .并购并购是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以限制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展43 .前向一体化战略前向一体化是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。其实质是获得分销商或零售商的全部权或对其加强限制。前向一体化战略实施的一种有效方式是特许经营。44 .外部环境是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力气的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变更难以预料且不受单个企业的限制。45 .经营协同效应经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或削减成本。46 .企业愿景企业愿景是企业在将来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一样基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织将来发展的蓝图，概括了企业将来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容47 .一体化战略一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依据企业的限制程度和物资流淌的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。48 .多国本土化战略多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场供应更能够满意当地市场须要的产品和服务。49 .SWOT矩阵分析所谓SlVOT矩阵，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威逼进行综合推断，通过将企业外部环境的机会(Opportunities)与威逼(ThreatS)、内部环境的优势(Strength)与劣势(WeakneSSeS)同列在一张十字形的图表中加以比照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深化的分析和评价，从而帮助推断一个企业的经营状况是否良好，进而为企业的战略选择奠定基础。50 .战略管理一般而言，战略管理可定义为：一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创建和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价限制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。51 .结合现实，论述企业如何应对环境不确定性？(1)企业应确认本身在生产或供应服务上的技术核心，尽量削减核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门干脆受外在环境的冲击。(2)保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境变更所带来的影响。如雇用肯定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。(3)保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的变更而陷入不行解决的逆境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。(4)加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依靠而有助于削减环境的不确定性。(5)签订合同，避开遭遇原材料或产品质量或价格波动的影响52.简述纵向一体化战略的优点1、实现范围经济，降低经营成本2、提高进入壁垒3、有利于开发新技术4、确保供应和需求5、提高差异化实力53 .企业战略限制系统与业务限制系统有以下三个共同点：1、限制标准必需与整个企业的长远目标和年度目标相联系2、限制要与激励相结合3、限制系统须要有“早期预警系统”54 .业务流程再造的步骤业务流程再造的步骤通常是：首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；再次找寻新流程须要的文化。组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；最终组织实施。具体分为以下三个步骤：1、企业通过削减成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。2、企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系3、企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。55 .比较战略管理与经营管理的区分 战略管理：关切新目标及战略的识别和评价 新的目标和战略值的争辩，对其的实施，企业几乎没有什么阅历 战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展 最庙领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变更 几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行状况 企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工主动性来完成战略目标 企业家要探究和思索很多全新的领域，过去的阅历己经不行能适用，也不行能把握住“新的竞赛” 在肯定意义上说，战略中的问题是抽象的，持续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟识的。 经营管理：关切已经建立起来的企业管理目标 经营的目标通常为大量过去的阅历证明是有效的 经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标 最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用 最高领导人能较快速地J'解经营目标的执行状况 为了完成经营目标，企业将归定一系列嘉奖方法，刺激员工的主动性 企业与竞争对手间存在的“竞赛规则”，对于有阅历的领导人来说是熟识的，他能把握局势的变更，能胜任自己的工作 经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有阅历的管理者来说比较熟识56 .简述企业与环境的关系企业与环境之间就形成了相互依存，相互影响的作用，并且主要表现为两个方面：一是环境对企业的影响，即环境对企业的确定和制约作用；二是企业对环境的反作用。(1)环境对企业的影响确定作用：环境为企业活动及生存和发展供应必要的条件制约作用：环境对组织具有限制与约束(2)企业对环境的作用从系统论的角度看，作为一种组织的企业与环境是一种互动关系，既有企业对环境的适应也有环境对企业的影响。一般地说，组织对环境的影响或反作用有两种方式：一种是被动或消极地相宜环境；另一种是主动并主动地适应环境。57 .简述战略变革模式的三个阶段战略变革的模式，通常包括三个阶段：解冻、转变、再次冷冻。(1)解冻在此阶段，高层管理人员相识到了现在的状况已经不能再适应公司的发展，必需以全新的做法打破(解冻)现有的模式。解冻措施，经常是公司对自己针对现存环境的调整及其适应将来的实力的评估结果。假如管理者认为公司不能适应现有的或预期的将来环境，那变革就是必需的了。(2)转变实施变革，首先就是要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的、结构的、文化的以及个人的变更而实现。战略思想应贯穿于变革的始终。(3)再次冷冻这是指对支撑起这一变革的新行为的强化。变革必需在全公司内得到传播并达到稳定状态，再次冷冻涉及建立支持该变革的限制体系，必要时实行更正措施，以及强化变革日程中所支持的行为和表现。58 .简述以顾客为本的战略思维（1）基本观点