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第8章战略途径章末习题参考答案1.内部创业机会可以从哪些方面寻找？识别机会是内部创业的关键，其核心是不断地甄别、选择、捕捉和实现有利于企业战略发展的各种机会。（I）大趋势。社会、技术、经济、环境、政府等发展趋势和相关有价值的信息往往形成潜在的创业机会。主要包括：社会趋势。人口老龄化、更关注保健和养生的社会文化、全面放开二孩政策等。技术趋势。数智化时代的ABCDE（人工智能（Artificialinteligence）,区块链（BlOCkChain）、云（Cloud）、数据（Data）边缘计算（Edgecomputing）对传统产业和新兴产业的影响等。经济趋势。可支配收入提高、经济增长放缓等。环境趋势。雾霾、大气污染、水源污染等生态环境压力等。政府趋势。新的法规、政府的规划等。突发事件。为应对新冠疫情的核酸检测、方舱、个人防护等。（2）产业及市场的变化。科技发展、产业发展及消费者偏好的改变往往会产生新的创业机会。（3）客户痛点。互联网时代强调“痛点”思维，即困扰客户的关键点往往成为内部创新创业的突破口。（4）意外事件。发生了意外或未曾预料到的事件，可能会促使人们考虑新的解决方案。（5）人口变化。人口数量、年龄、教育水平、职业、地理分布等因素的变化会产生创业机会。（6）认知变化。人们对一些现象与问题认知上的变化同样会产生创业机会。（7）创意整合。整合是创新的重要途径，对不同事物的整合也是创业的来源。2.组织如何鼓励内部创业？创业5问是什么？组织鼓励内部创业可以从激发创造力和鼓励创新两个方面进行：激发创造力：人的状态是内部创业能否成功的关键因素之一，拥有一群有创造力的人是内部创业的有利条件，因此，激发个人的创造力是鼓励内部创业的关键内容。（1）创新思维训练。创新的关键之一是发掘事物间的联系，提高创造力需要以联系的眼光去看待人和事物，从而产生新产品、新创意和新服务。以关联模式看待问题有助于培养以功能性视角看待人和事物。（2）开发全脑模式。如同人脑左右半球不同的分工一样，组织也需要做出平衡：财务指标和非财务指标的平衡、当前利益和长远利益的平衡、常规运营和创新的平衡等。卓越的组织既需要高效地管理和控制日常经营活动，又需要为未来持续发展培养人员和技术能力。（3）消除心理障碍。很多心理习惯会阻碍创造力的形成和发挥，如不定思维、寻求安全、墨守成规、概率思维。鼓励创新：任何创新和创业都有失败的风险。如果没有承担风险和容忍失败的态度，创业就缺乏基本的生存土壤。因此，内部创业要从组织氛围、组织支持、资源配备、制度保障等多方面形成鼓励创新的局面。比如，3M公司采取一系列支持创新的制度鼓励员工开发新创意，包括：（1）不轻易否定任何一个项目。（2）容忍失败，鼓励大量实验，承担风险：（3）保持小型部门规模。（4）激励斗士，即有远见并有能力与大家分享和鼓舞斗志的人。（5）紧密联系顾客。（6）资源共享。创业五问：4W1H的创业5问：1 I）Why：为什么创业，目的和理念是什么，特别是从用户的视角回答这个基本问题。2 2）Who：创业者团队，说服投资人的不是商业计划书，而是创业者团队，有没有适度风险承担能力和持续学习创新能力是创业能否成功的关键。3 3）What：产品/服务、利己/利他的追求。徐小平在回答“创业创什么”时为什么创业How：商业模式、方法和措施、创业者团队产品/服务、利己/利他的追求Where：市场环境说：创业创三个求一一人生欲求、职场诉求、市场供求。4 4)Where：市场环境，可以从现实需求、潜在需求，红海、蓝海、混沌等市场特征的维度，分析创业所面对的市场环境。5 5)How：商业模式、方法和措施，亦即贯穿4W的基本方略。6 .按不同的控制程度，内部创业可以分为哪些模式？按照公司参与程度和控制权程度的高低，从内增的维度，内部创业模式可以划分为四类：内部创新提案、新项目小组或新事业部、创业孵化器以及衍生裂变创业。内增内部创新 提案新项目小组 或新事业部创业孵化器衍想变在组织内部框架下运营 高度控制权和所有权局部脱离组织内部框架 弱控制权和所有权(1)内部创新提案。创新构想提案是鼓励员工就工作中的问题提出改进和创新的建议，甚至允许员工利用部分工作时间将创新提案落地并执行。持续性的创新构想提案，有助于企业构建一个强大的创新生态系统。(2)新项目小组或新事业部。成立新项目小组或新事业部来开发新的业务或市场，是成熟企业最典型的内部创业形式。新项目小组以完成某个具体任务为目标，以矩阵式的组织结构存在。新事业部则以独立和相对稳定的部门存在，服务于公司的整体战略构想，为公司创造新的利润增长点。(3)创业孵化器。创业孵化器是企业为内部诞生或外部引入的新创企业或项目提供基础设施、资源支持，帮助和促进其成长的一种创业运作模式。很多财富500强企业，如宝洁、IBM、松下和好时等，都建立了企业内部孵化器项目。(4)衍生裂变创业。是企业将某一业务部门分拆出去创立新企业，或员工离职创办新企业。衍生创业者会选择成为原企业上游的原材料供应商、下游的销售商或服务商，或成为母体企业的竞争者从事类似或相同业务。衍生裂变创业介于企业科层制与独立创业之间，它既避免了母体企业对业务的完全控制而可能导致的低效率，又避免了独立创业的高风险。7 .什么是并购?并购的主要原因是什么？并购(M&A)是合并(merger)与收购(acquisition)的统称，是指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。并购的主要原因：(1)实现规模经济，获得协同效应。企业实施并购在很大程度上是为了获得规模经济和协同效应，获取能给企业带来竞争优势的资源和能力。并购对企业最明显的作用表现为给企业带来规模经济效益。并购后的协同效应源于范围经济,主要体现在生产协同、经营协同、财务协同、人力资源协同等方面。(2)降低市场进入壁垒，加快市场进入速度。市场进入壁垒是指市场中现有企业的业务活动给试图进入该市场的新企业带来困难或增加其进入成本。进入壁垒包括政策规定、资金要求、销售渠道、地理位置等。一个行业的市场进入壁垒越高，新进入者采用并购战略进入的可能性就越大。(3)获得新的能力，实现组织的快速成长。通过并购，企业能够获得被并购企业独特的能力，如技术能力、运营能力等，这些能力与企业原有的能力相融合，又能够产生更高、更独特的能力。同时，企业可以在短时间内迅速将组织规模做大，获得被并购企业的独特能力，从而实现组织的快速成长，这是通过内部投资逐渐发展难以达到的。增强市场影响力。市场影响力通常来自企业的规模及其所拥有的在市场中竞争的资源和能力，它往往与企业所占的市场份额有关。因此，获得更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。大多数并购交易都是通过并购竞争对手、供应商、分销商或与企业高度相关的业务来达到获取更强市场力量的目的。(4)多元化经营。企业在现有的市场上开发新产品具有一定的优势，但开发与现有业务完全不同的新产品以及进入一个新的市场时会遇到许多困难，因此,多元化经营战略，尤其是非相关多元化经营战略，多是通过并购来实现的。(5)获取价值被低估的公司。在证券市场上，从理论上讲企业的股票市值应等同于企业的实际价值，但是由于信息不对称、环境不确定性等原因，上市公司的价值有可能被低估。如果一家企业认为自己能够比另一家企业的管理者经营得更好，那么该企业有可能收购这家公司。8 .什么是并购整合?并购后如何进行人力资源整合？并购整合是指并购双方组织及成员为调整公司的组成要素使其融为一体而对企业盈利能力及成长能力进行保护、转移、扩散、积累，最终实现预定并购目标的过程。并购发生后在进行人力资源整合时，要综合评价并购双方的关键管理人员和技术人员，对关键人员加以挽留和激励。并购后企业人力资源整合的实施方案应该包括以下几个方面的因素和环节：(1)成立并购过渡小组。企业并购发生后，企业双方的管理人员很容易产生敌意，造成部门之间的矛盾。因此，成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定整合措施的有效方法。并购过渡小组的主要职责是保持企业稳定、帮助企业接受新的观念、采取新的措施。(2)选派合适的整合主管人员。并购企业实现对被并购企业有效控制的最直接方法是从企业内选派具有专业经营管理才能、正直可靠的人担任企业的整合主管。整合主管的专业素质使他能够认识到企业在整合人力资源时出现的问题并提出相应的解决方案。(3)加强沟通。企业间的并购活动中，尤其是企业因经营不善而被并购时，常常会出现大规模裁员，这给被并购企业的管理人员和员工带来很大的心理危机感，会引发他们离职，造成人才流失，此时沟通显得尤为重要。并购企业应该及时召开正式的员工大会和非正式的沟通会议，让员工了解企业今后的发展战略,讲明员工的薪酬、福利等利益问题，同时认真听取员工的意见，对原有计划作切合实际的调整，以留住人才、稳定人才、整合人才，减少人员震荡。(4)进行必要的人事调整,在充分了解被并购企业的人力资源状况以后，并购企业要结合双方企业的实际情况制定人员的留任政策，对人员进行调整，定职定岗。对某些重要的岗位可以采取竞争上岗的办法。(5)建立科学的考核和激励机制。并购后的人力资源整合政策还包括科学的考核和激励机制。在考评上，采用行为过程考评、综合能力考评、绩效考评相结合的方式。在激励上，采取金钱物质激励与成就成长激励相结合，强调个人、团队与企业三者相结合的方式。9 .什么是战略联盟?其产生的原因是什么？战略联盟是两个或两个以上的企业之间，在特定的时期和范围内，基于各自战略目标的实现，相互利用彼此的比较优势，通过协议、契约而结成的资源利益共享、风险成本共担的一种松散型组织。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括涉及生产、营销、分销、研发等的非股权协议。战略联盟产生的原因可从竞合分析、交易成本分析、价值链分析和博弈论分析四个视角进行梳理：(1)竞合分析。传统的竞争关系通常被理解为零和博弈，一方的成功必然意味着另一方的失败，一方的收益必然意味着另一方的损失。但是，相互竞争的企业之间也有可能存在共同利益，而且完全有可能通过合作而放大这种共同利益。战略联盟并不是否认竞争存在，而是使竞争以新的形式在新的层次上出现，如从原有的价格竞争走向非价格竞争，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。因此，合作和竞争是兼容的，合作是竞争中的合作，企业合作的目的是增强各自的竞争优势，从而进行更大范围、更高层次的竞争。在合作竞争理论的指导下，以跨国公司为代表的新的合作竞争关系和战略联盟得以形成与发展。(2)交易成本分析。交易成本理论是当前解释战略联盟最重要的经典理论之一。经济活动可以分为市场治理、中间治理和等级治理三种基本模式。外部化交易成本和内部化管理成本的比较成为人们选择市场治理或等级治理的依据。事实上，交易活动不是仅仅聚集在市场和公司这两端，还存在中间形式。威廉姆森指出，这种中间范围的交易更为常见，这正是战略联盟存在的可能空间。根据威廉姆森的观点，企业采取何种模式主要与以下三个因素有关：资产专用性、交易不确定性和交易频率。当资产专用性低、交易不确定性低、交易频率低时，市场治理是有效的协调手段。当资产专用性高、交易不确定性高、交易频率高时，等级治理是企业理想的选择。战略联盟被认为是一种处于中间状态的新的制度安排,它满足了企业节省市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，达到稳定双方关系、减少管理费用并降低履约风险的目的。战略联盟在实现规模经济的同时避免了管理费用大幅上升，又减少了市场治理带来的交易成本。因此,在市场规模扩大，市场交易增加，交易成本越来越高的经济背景下，战略联盟得以迅速发展。(3)价值链分析。价值链的各个环节相互关联，不同价值链环节的经