施工项目管理组织结构的矩阵式.docx

施工项目管理组织结构的矩阵式(1)特点图118是矩阵式项目组织结构示意图。其特征有以下几点：把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横一向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参加项目组织的人员有组织调配、业务引导和管理考察的责任。项目经理将参加项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。图1-18矩阵式项目组织结构矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的掌控力大于项目的掌控力。部门负责人有权依据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特别人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权掌控和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调搭配，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。(2)适用范围适用于同时承当多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采纳矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。适用于大型、多而杂的施工项目。因大型多而杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种搭配实施，在不同阶段，对不同人员,有不同数量和搭配各异的需求。明显，部门掌控式机构难以充足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能充足多个项目管理的人才需要。(3)优点它兼有部门掌控式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互冲突的情形，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以适时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。有利于人才的全面培育。可以使不同学问背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽学问面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。(4)缺点由于人员来自职能部门，且仍受职能部门掌控，故凝集在项目上的气力减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。管理人员假如身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先次序，有时难免顾此失彼。双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，假如领导双方看法和目标不一致、乃至有冲突时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必需加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和认真的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素养、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的多而杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道多而杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必需有强有力的组织措施和协调方法以排出难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有看法分歧难以统一时，企业领导要适时协调。