华为制度管理方面.docx

华为制度管理方面华为制度管理方面Ol员工退出制度在员工退出方面，华为有一种惯例是实行45岁提前退休制度。华为为什么选择45岁退休呢？这不是一个明确规定的制度，主要是来自经验数据。华为规定，员工四十五岁退休，想要继续享受分红，可以保留股权。提前退休，如果股票要回购，回购股票的价格是每股净资产。公司曾经组织讨论过延迟退休。最后决策的出发点，是五十岁以后再退休和四十五岁退休，哪一种员工会在外部劳动力市场上的竞争力更强。从员工利益上的考虑，答案显然是四十五岁退休。所有员工都是四十五岁退休吗？答案是否定的。能够达到框架设计系统层面的软件编译程序设计的工程师，在代表处以上的销售主管等是不会四十五岁退休的。华为会留下高素质、有能力的主管员工。上到骨干员工这个层级有经验的，不属于提前退休或者四十五岁退休的范围。华为会长期留用公司认为能够给公司作出杰出贡献的员工。到了四十五岁，有些人会制度性的退休，有些人会留下来。退休的也可以选择保留股票。之前华为员工不能到竞争对手的公司去，是有竞业限制的。如果去竞争对手的公司就业，不能继续享受分红了，公司要回购你的股票。这样在很大程度上限制了一些四十五岁退休的员工继续就业的选择。最近几年进行了分层管理，有正式竞业限制的退休员工，是持有股票超过一定数额的；持股在某一数量以下的员工不再受竞业限制，可以继续持有公司的股份享受分红。在华为退休以后，还可以到竞业公司去与华为竞争。如果员工利益损失很大的话，四十五岁当然不愿意退休。但对中基层员工来说，能够保留股票又没有竞业限制，充分的保障员工的利益，到了四十五岁就退休，也没有什么障碍和阻力了。无固定期限合同是在连续签订两次劳动合同之后的合同，这是劳动合同法明文规定的。虽然法律上规定，公司可以辞退无固定期限员工。但只要一到法庭去裁决宣判，凡是由辞退无固定期限引起的争议，往往都是企业败诉。任总对这一不成文的长期雇佣制度是非常有意见。广东的好多企业，都被劳动合同法规定的无固定期限合同实际上就是有长期受雇合同，赶到越南等东南亚国家去了。华为为了不违反劳动合同法，不受无固定期限规定的限制，采用连续签订两次合同之后，给员工一个相当的补偿来买断工龄，同时给予一到两个星期的假期。每次劳动合同签4年，连签两次。然后，买断工龄重新雇佣，重新开始计算工龄。02绩效考核制度企业人力资源的根本基础和机制，企业的核心问题是分配、评价、价值创造，是以奋斗者为本。在价值评价上，明确责任和结果导向是华为的做法。首先，职能性工作在华为强调责任，不直接产生结果或者在当期内不直接产生结果的，像财务和人力资源，所谓责任就是承担这样的工作为企业的价值创造做出了本质的贡献；其次是结果导向，凡是能够定量评价结果的地方，一定用量化的结果指标来评价。对一些研发项目周期很长的项目，很难用结果来考核，就用责任来考核，通过责任考核，促使员工为项目贡献力量。比如5G,2017年才开始开通第一个商业网络，中间间隔了8年，在2009年就立项了。华为的分配理念，不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。任总在2016年亲自批准，为付款部门的一位负责审查付款的员工升了4级。即使在华为历史上，也是很少见到一次破格升了4级的。对一位非业务线的员工为什么做出如此大的奖励呢？是责任，因为这个员工在这个岗位上工作了12年，经手了数亿付款，没出过一个错。绩效考评和绩效评级制度在华为得到严格的执行。和A类员工、和B类员工相差悬殊的是，对始终评价为C类的员工，在制度上不享受配股，不享受晋升，不享受涨薪。华为的早年的时候，员工的主动离职率很高，但是最近这些年除了自然淘汰以外，员工的主动离职率相对较低。在华为评成C的压力是很大的，要是连续几次评成C,即使公司不辞退，这些员工也会主动离职。因为，华为研发上根据不同的项目组成产品开发团队，团队领导确定了以后，便会由领导牵头组成团队，没有任何团队愿意一个C类的员工加入，这就导致评为C类员工，就会逐渐被边缘化。华为这几年非常看重非物质激励,进行了系统规划,将物质的和非物质的激励，都与经济利益直接或间接结合起来。比如委托了法国一家有一千多年历史的铸币厂来为华为设计和铸造奖章。这样改变了过去的非物质激励的随意性，激励流程逐渐规范化。当非物质奖励系统建立起来之后，不光满足了员工对精神方面的诉求，同时也满足了员工对经济利益的诉求。企业文化的一部分之非物质激励系统的规划。虽然常讲文化好像看不见摸不着,但却时时在起作用。而企业文化一旦形成，就像成语所说的：蓬生麻中不扶自直。集体奋斗的成果成就了华为的成功。对人的奋斗贡献如何作出合理的评价，科学的绩效评级制度就非常需要了。同时要有利于集体奋斗分配政策，要向奋斗倾斜分配制度和政策。这样的分配政策，特别是奖金的分配，和西方企业的分配有所不同。西方企业的业绩评价的结果，业绩最突出的也就三个月奖金，一般都是基本工资的两个月或者一个月。只要以基本工资为基数按级别和考核评级核算一下，年底的加薪就出来了。每位员工自己一年能拿到多少钱很清楚，薪酬的规划体系和薪酬的预算也很容易做出来。基于团队绩效的分配制度，即奖金先分配到部门，部门再分配到个人，是华为实行的分配制度。首先以团队、部门的整体业绩作为分配依据，然后再授权制定部门分配方案，部门的领导组织部门集体讨论确认，最后再向下分配到个人。这样既授予部门主管和团队管理者很大的分配权，又维护了集体奋斗。当然按团队绩效来分配奖金的政策被采用，也会按个人业绩来分配个人的差异奖金。这样一个分配机制，既维护了集体奋斗以及集体奋斗平台对个人业绩和个人表现的支撑与支持，同时又体现了个人的贡献差异。比如奖金中的60%与个人业绩直接挂钩，20%与所属的代表处的绩效挂钩，20%与所属团队的绩效挂钩，这是最初在欧洲地区部的分配制度。分配权授权到团队领导，由他根据个人分工的贡献和团队的贡献分配薪酬。这是最近这些年，华为强调按贡献合理地拉开分配差距的改善。总原则保持不变，这就是不让雷锋吃亏，目前实践的结果来看，出现的差距依然在合理的范围之内。公司得到的回报，都分配到作出贡献的个人。至于回报是经过一段时间才兑现，还是当期兑现不一定，最后是一定会兑现的。要么在股权、要么在待遇上、要么在晋升上、要么在分配上体现出来。03员工持股制度到底谁创造的企业价值？是劳动创造，是劳动和资本共同创造的，还是资本创造？在根本上，我国的人力资源管理没有解决这个问题，以美国为代表的西方国家在理论上也没有解决这个问题。员工到底是利润分享，还是应该持股呢？因为持股会带来问题，本文建议利润分享。如果成为真正的股权，员工要是懈怠了，法律是不允许把股份再收回来的，而华为推行的这种持股是虚拟受限股。每个企业都要考虑清楚，在什么范围内持股，企业对员工持股要非常慎重。华为持股的本质上是利润分享。员工利润分享，要实行最好覆盖所有的员工，要不就干脆不实行。可以使用分层管理原则，按级别和承担的责任大小设计出不同的分享系数，职级越高系数越大。曾有一家企业实行利润分享遇到了阻力，这家企业认为利润分享只适合于到一定职级的管理层，不适合所有员工。如果只有管理层有利润分享权，普通员工还有积极性吗？这就难以达到利润分享的真正目的。只有利润均沾的机制，才能把广大员工的凝聚力和积极性调动起来。所以，建议设计可以有差别，但是不应该把部分员工排除出去，否则造成管理层和员工之间的矛盾。管理层往往代表的是股东利益，是执法者，这样在不经意间就形成了管理层和劳动阶层之间的矛盾。所以利润如何分享，要仔细设计。华为股份的定位就叫做虚拟受限股，是在2000年初的时候请美国专做股权的咨询公司通过调查以后，给华为提供股份制的咨询建议。虚拟指的是流通性受到相应限制，不是法律意义上的股份。不过，员工拥有权利和享受权利，尽管是虚拟受限股，与正式法定股票的权利是一样的，一百一十几个员工组成的持股员工委员会，也是民主选举持股员工委员会。只要退休前员工主动离开，或者被公司辞退等等,股份都是要回收的。除非员工退休，可以继续持有或者公司回购。华为的利润分享计划之员工持股计划。因为我们公司法本身限制了，所以员工持有的股票不是法定的股权。一个是有限责任公司，一个是股份有限公司。这是公司法规定华为公司的两种形态。股份有限公司的发起人是200人，有限责任公司的发起人不超过50人。华为现在持股员工9万多，在公司法这样的限制下，不可能把所以持股员工注册成正式股东。继承人的确定是由董事会根据提名委员会的结果来表决的。董事会提名是由公司的核心小组提名，员工委员会选举董事会，这个是华为的公司章程上有规定。核心小组是由章程规定的家族成员和忠诚的公司员工组成。有广泛的员工威信、在华为成长过程中做出过优秀业绩、享有威望的员工构成了忠诚的公司员工群体。和西方治理结构另外一点不同，是华为讲的不是大民主，而是奉行精英民主。员工出资购买股票，是员工所持的虚拟受限股有几个特点之一。目前在地方国企中推进很快的国有企业，现在实行混合所有制。这个机制是一个很重要的措施，这个是改造国有企业的国有独资一股独大局面。方向是混合所有制逐渐由股东董事会来选择经营者的机制演变。如果还是国资委或者组织部来任命CEO的话，民营企业股份进去,其权力就会受限。所以员工持股代表会不是以股东大会直接的投票来决定。目前华为家族成员可以有很大程度的决定权，特别在公司重大决策和选择继任者方面，他们的投票权不受限制，尽管这个家族持股的比例很低。同时，在整个华为的股权结构中，任正非持很小的比例股份，但是他拥有足够的控制权。现代企业的经营权和所有权分离，同样的，控制权和所有权可以分离。A股是所有权，B股是既有控制权，同时又有所有权，尤其是董事会的投票权。华为通过AB股来实现了控制权和所有权的分离。现代公司治理结构成熟的一种表现就是这种AB股。比如福特家族成员拥有B股的投票权，但他们的持股比例，占福特公司整个流通发行的股票38亿股的2%不到。B股40%的代表是家族成员，家族B股40%的投票权在董事会，这就是控制权和所有权的分离。这种AB股的双重股权结构，在欧洲许多家族企业普遍采用。04薪酬制度在1996年，华为调薪凭感觉，感觉这个人业绩好，干得不错，上涨额度只要主管或者老板认同就行了。甚至没有一个正式的工资制度。在这样情况下，我们开始策划写华为基本法。在1997年，华为引进职位和配股工资制。现在，“以岗定级和定薪，人岗匹配，一岗一薪一就是变化，一一岗就是岗位变化的薪酬跟着变，跟着新的岗位走的工资制度。”这是经过多年的发展形成的华为薪酬体系，同时也在与时俱进的完善和持续改进。任总提的少将连长的问题，是这个制度近年来的一个根本性变化。现在华为前端的销售，对一线主管层次的素质要求也越来越高，主要是客户层次已经越来越高了。现在由于华为的合同额度也越来越大，市场份额也越来越大，影响力越来越大，现在华为可能直接面对的客户是一个国家的总理或者副总理，一个国家邮电部的部长或者副部长，至少都是运营商的主管总裁或者副总裁，不像原来的客户都是运营商的一些部门主管。这就要求一线的主管的文化和经济，要有宽广的视野和深刻的见解，因为总理或者副总理，讨论的是通讯对国家发展有多重要，国家经济如何发展，华为能为此做出怎样的贡献，他们才不跟你讨论技术。另外最基础是语言，有的是葡语，比如巴西就是葡萄牙语。一些非洲国家，原来是法属殖民地，需要法语好，最低要求英语要好。最近两三年里，有调到20级，有调到21级，甚至22级的，与地区部总裁平级。就是在这样的背景下，把原来代表处主管原有的19级，甚至是18级的部分优秀分子提到20级，整个代表处的级别也一步一步提到了22级。“这种破格提拔是职级膨胀，原来这个代表处代表19级就够了，这么调了一圈下来，至少是21级，提一级不叫破格，至少提两级才叫破格。”这是有一次跟任总开玩笑讲的。把一线主管的级别提起来，这是在客观上要求的。前端代表处的主管一职，对个人