高速公路企业集团的财务集中管理研究.docx

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1、高速公路企业集团的财务集中管理研究一、高速公路企业集团财务集中管理的重要性(一)优化资源配置，提高核心竞争力随着国家高速公路建设事业的快速发展，国有高速公路企业集团逐步多元化发展，企业规模日益扩大。但是从整体上来看，企业成长的时间还相对较短，核心竞争力较弱，管理质量不高，企业集团资源利用率较低，一定程度上影响企业发展。在国有高速公路企业集团的多元化经营管理过程中，其权属子公司覆盖上下游产业，企业集团要进一步做好权属单位的财务管理工作，通过财务集中管理模式，促进资金管理集中化，提高管理水平，保障权属单位的财务决策和自主经营。(二)创新财务管理模式，提升财务运营效率实现先进信息技术在企业财务管理各

2、个环节的充分应用，是高速公路企业集团推行财务集中管理的主要手段。借助现代化信息技术方法将各个子(分)公司的财务数据集中到集团公司，然后由集团公司财务管理人员进行统一调控。通过对不同财务岗位的财务流程进行信息化管理，打造高效的财务信息管理服务平台,提高财务信息输出服务的效率和质量，充分发挥财务集中管理的作用，提高高速公路企业集团的财务管理水平，减轻“手工时代”重复低效工作方式形成的工作负担，提高各权属单位财务人员工作效率，从而降低企业集团的财务风险。(三)改变财务管理观念，提升财务管理水平高速公路企业集团以往采用的财务管理模式比较落后，财务集中管理模式的推行大幅改变了企业集团财务人员的财务管理观

3、念，促使财务人员意识到深化财务管理工作对高速公路企业集团发展的重要性，增强对企业经济业务活动的监督管理意识，加强企业集团的财务监督，避免下级权属单位在财务开支、结算等环节上出现挪用等现象，最大程度缩减企业非必需支出，提高资金使用效率，破解企业财务管理面临的风险问题。二、高速公路企业集团财务集中管理存在的问题(一)财务管理制度不够完善随着国家高速公路建设的发展，企业集团的总体规模逐渐提升，业务类型不断扩大，运营流程日益复杂。企业集团在多元化经营过程中所涉及的各行业的财务核算办法和实行的税收政策不同，报表统计方式不统一，内部往来、关联方交易清理不及时等问题的出现，对高速公路企业集团的财务管理工作提

4、出了新的要求。传统的财务管理模式难以支撑当前的财务管理内容，企业的工作效率降低，财务管理不到位的问题时有发生。提高财务管理效率，需要加强企业内部管理，改进和完善管理制度体系，以手工模式为主的传统财务管理模式，与企业内部发展需求脱节，影响企业管理工作效率。(二)组织架构设置不合理由于国有高速公路企业集团的下级权属公司和公司职能部门众多，管理层级复杂，财务管理组织架构整体设置不够合理，权属单位各级部门与人员的分工不明确，权责界定不明晰，影响财务集中管理工作的有效执行和实施。组织架构不够合理，致使财务集中管理思想不能贯穿于财务管理的全过程，财务集中管理措施不能得到有效落实和执行，财务集中管理的效果自

5、然就难以实现。因此，建立合理的财务组织架构是企业集团推行财务集中管理的基本前提。(三)资金调配不够合理高速公路企业集团承担着地方交通运输体系投资建设及保隙工作职能。高速公路建设投资巨大，往往动辄耗费几十亿元、上百亿元的资金。传统财务管理模式无法对企业集团资金实施全面、集中的控制，无法在各成员单位集中结算、资金运转、及时划拨等工作上进行合理调度，造成部分建设项目资金紧张的同时，个别单位或项目发生资金冗余的情况时有发生，企业集团资金利用率低下，资金成本增加。（四）缺乏有效的预算信息化管理体系高速公路企业集团开展预算信息化建设，能够对企业集团各类财务数据进行全面的评价审核，进行业务、财务和预算数据之

6、间的差异对比，为企业集团进行内部审计提供信息参考。传统财务管理模式下，无法从现实财务情况出发，实现预算的实时管理，并对预算进行定向调控，对年度预算成本实行适度控制，将预算分解到各个部门，财务预算总体水平较低，预算执行能力偏弱。（五）存在运营风险和操作风险1 .存在运营风险在推进、实行财务集中管理的过程中，国有高速公路企业集团会面临由于内外部环境复杂变化，出现财务集中管理无法有效实施，甚至使企业亏损的情况情形，发生运营风险。主要表现在：第一，国有高速公路企业集团在推行制定的财务集中管理战略时与企业集团管理现状、内部组织效能、企业文化无法相适应，产生冲突，为了保持企业稳定的经营管理态势，财务集中管

7、理战略的推行暂时中止。第二，企业经营管理者对财务集中化管理认知不高、经验不足，缺乏专业信息渠道维护人才，财务集中化管理改革实施进展缓慢。2 .存在操作风险借助互联网对异地信息进行传输和处理是财务集中管理的主要手段，在推行财务集中管理的过程中，一旦发生管理信息系统故障或通信中断，都会影响集团财务工作的正常运转；因企业集团员工对财务集中管理系统不熟悉或者人为的数据录入错误，产生的数据库数据输入误差，会导致企业集团存在财务数据与审计结果不一致的状况。三、对策建议（一）建立健全完善财务管理制度1 .统一财务会计核算体系，建立健全完善会计基础制度统一财务会计核算体系，建立健全完善会计基础制度是实现财务共

8、享的前提和保障。高速公路企业集团必须统一规范全集团的会计基础工作，执行统一的会计估计和会计政策，制定统一的财务报表体系，分层级统一制定会计科目，制定的会计核算办法要突出重点，有效提高财务信息质量。制定、实施统一会计核算办法，保障集团财务集中管理制度顺利施行。2 .建设信息化财务管理体系高速公路企业集团应从制度上确立建设信息化财务管理体系。通过财务管理模式的创新和财务集中管理，全面实施全面预算管理、资金管理、核算管理、资产管理、人力资源薪资管理等。实现从企业集团本部到分子公司集中管理和财务业务一体化，为企业集团领导决策提供辅助支持。3 .采用财务集中核算模式进行核算高速公路企业集团应采用财务集中

9、核算模式进行核算。相对于过去传统的“分散式”核算模式而言，集中式财务管理是企业集团实现财务业务一体化的趋势，在“财务集中核算”理念的基础上，改变财务分散管理的模式，构建数据集成、核算规范、标准统一、报表自动化的财务业务一体化综合会计核算平台。高速公路企业集团应通过建立统一标准的工作平台，统一报告与分析系统、完善内部交易管理机制，满足多层级组织架构核算需求，提高企业财务管理水平。4 .建立会计主管人员或者财务负责人日常报告制度高速公路企业集团应当建立会计主管人员或者财务负责人日常报告制度，集团公司财务部负责对子公司开展业务指导和监督管理。集团公司通过日常报告制度，对下属公司的财务管理、资金使用和

10、财务收支情况的了解更加深入、透彻，对财务管理中出现的不足、缺陷进行及时排查和纠正，实现财务管理方式由核算型向管理控制型的转变，保障集团公司的财务管理和监督实现全局管理和指挥调度。（二）合理配置财务部门组织架构，实行层级管理模式将财务核算监督职能与人力资源的配置和利用有效结合，发挥职能作用，实现对财务人员的集中管理，是企业集团实施财务管理制度改革创新的重要举措。高速公路企业集团分（子）公司下属分支机构财务人员应按属地原则，归口各分支机构财务部门管理，由集团公司统一调整、配置，人员资格档案上报集团公司财务部门备案。集团公司财务部门负责为分（子）公司配备合理必要的财务人员，有权就分（子）公司的财务负

11、责人或财务主管进行任命或建议罢免，按照机构层级建立起科学、合理的财务管理体系。对财务人员实施集中管理有利于集团公司加强财务控制，进一步完善财务管理制度，发挥财务管理监督职能。将权属单位财务人员人事管理权集中到集团公司财务部门统一管理，加强对经济业务的事前预防和事中监控，强化财务监督管理职能，进一步明确了财务人员岗位职责，使集团公司和财务人员之间的管理关系更加密切。财务人员应强化责任意识，加强廉政建设，严明财经纪律，严格履行财经制度，强化财务管理制度的贯彻执行，切实提高资金使用效率。（三）进行资金集中管理，提升资金使用效率1 .合规使用资金，防范流动性风险高速公路企业集团应通过监测现金流、管理大

12、额资金支付、配合投资、跟踪风险等方式确保资金使用合规。高速公路企业集团应要求所属各子公司提前上报资金计划，对资金实行统一运作、集中管控，按照经营需要合理调配资源，提高资金使用效益。集团各权属单位应按月、周、日在信息管理系统中上报资金收支计划，在专管部门审批后由财务部门整合并形成汇总表。集团公司根据各单位资金计划，对权属单位资金支付行为集中审批，通过集中管控，实现对资金收付的柔性控制，防范资金流动性风险。2 .强化资金管理，实现对资金的全方位审批和全程控制一是企业集团应严格控制大额资金的支付审批，权属单位按照上报的资金支付计划向集团公司申请付款，对超出资金计划范围的款项应重新向集团公司报送审批，

13、合理使用资金。二是集团公司应发挥规模优势，统筹安排融资计划，为企业发展提供资金保障。三是集团总部应通过信息管理系统定期核对、实时掌控各单位的资金报表，加强集团一体化融资管理，实现对资金的全方位审批和全程控制。3 .对权属单位的担保行为科学管控，防范财务风险集团公司应对权属单位的担保行为进行科学管控，权属单位在经营中为其他企业提供担保的，应注意防范担保过程中产生的风险，避免出现连带清偿行为，为企业带来损失。4 .借助信息化系统资金管理，实现资金统一运营与调配通过借助信息化系统资金管理，实现资金集成化、自动化、可视性和协同性，企业集团领导层能洞察日常现金头寸、减少手工流程、降低运营开支及改善流动性

14、和风险管理。资金集中管理的实施，降低了企业集团资金闲置成本、防范偿债风险，实现了集团内各子公司资金的统一运营与调配，统一了资金管理流程、管理模式，提升国有高速公路企业集团内部资金的使用效率。（四）实施全面预算管理高速公路企业集团应确保预算实施全面、全员、全过程，确保预算执行的事前、事中、事后全过程符合预算的各项要求，保证预算透明可控。全面预算管理的过程管理，其实就是高速公路企业集团战略目标年度分解、实施、控制和实现的过程。企业以往所发生的事情,现在所进行的工作，以及今后可能做出的变化，都在信息化管理系统中得以体现。企业集团应从企业成本费用、资金控制等各个过程入手,通过预算控制和预警机制，合理地

15、把握控制的频率和风险管控的力度,保障企业经营发展目标顺利完成。通过全面预算管理，细化明确了企业经营的标准。通过实际数据与预算数据的对比，可以对差错进行及时的分析、控制和纠正，使高速公路企业集团的经济活动按预定的目标进行，为实现企业的经营目标、财务目标提供保障。（五）加强对运营风险和操作风险的防范1 .切实防范财务集中管理改革过程中的运营风险第一，高速公路企业集团应出台一系列针对企业组织绩效、管理实绩、企业文化等方面的配套措施，促进财务集中管理体制改革。第二，高速公路企业集团通过共享财务数据库来实现财务集中管理，在此过程中，数据信息安全问题变得尤其重要。企业集团应提高对信息安全的重视，避免因信息

16、泄露引发运营风险。2 .注意防范操作风险第一，加大员工培训力度。如员工自助报销时，财务信息上传到数据处理中心，经财务部门审核无误后，金额会直接到达员工的账户，这一过程中员工必须要正确使用该系统，因此，应在企业内部推行财务集中管理系统培训。第二，财务人员应提高自身素质。企业集团通过财务集中管理，可以最大程度上减少会计人员填制凭证、登记账簿、进行会计核算，这对财务人员的财务分析能力、对市场的洞察力以及行业敏感性提出了新的要求，在这种情况下，高速公路企业集团财务人员应主动学习相关知识，完善知识体系，减少操作风险，提高财务集中管理效率。四、结束语财务集中管理是国有高速公路企业集团建立制衡机制，保证信息质量、提高预算资金安全效益、规范经济行为、防止资产流失的有效手段，是优化财务组织架构，提高财务管理监督能力的有益尝试。加强企业集团内部财务资源管理，落实经济活动的事前预防、事中控管和深