销售人员绩效考核的公平性关键要素.docx

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1、销售人员绩效考核公平性的!四个要点2023-9-28来源：销售与管理2023年第9期邓成华在中国目前B社会气氛与体制环境下，假如从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？实际上就是规定组织可以按照个人奉献时大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。这样的公平性定义其内涵包括了如下几种方面：明确对个人的规定，不明确规定也就难以界定成果B好坏与优劣；采用统一0原则，原则不统一也无法衡量个人之间B差异；任务分派与条件配置B友好,分派B任务与予以B条件相比无论过大还是过小都难以体现个人B成就与努力程度；完毕了任务就要予以对应的允诺和待遇，假如做不到这一点，绩效考核也就没有了任

2、何意义。人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于多种原因，如人的原因、制度的原因和客观状况的原因，实际上也确实是这样。总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳B必然成果。那么区域销售经理怎样做才能最大程度0保证销售人员绩效考核B公平性呢？我认为要将如下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。清晰的市场或略与政策一种明白无误B道理是，假如企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，由于市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。某些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。并且

3、常常是销售指标定得很高，但产品章鱼力跟不上、提供的广苴与宣传支持又很少，最终市场任务没有完毕就把原因归结为销售人员工作做B不好。这样实际上就导致了不公平。企业在市场开拓过程中，产品0竞争力、人员B努力、广告0投入、渠道的建设等必然是一种相辅相成B体系。假如自己H产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员B工作成果规定高某些;但假如产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法规定销售人员迅速地抵达很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。销售人员明确的职能定位有了清晰的市场方略之后，就很轻易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。顶益集团在1998年之前的

4、市场方略是靠经销商把康师傅以便面塞满终遍渠道，消费者自然就买了，此时销售人员0职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量B进货，把货塞满经销商0仓库，销售人员就等于完毕任务了，而企业B市场目B也就抵达了。不过1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚认为重B一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法抵达二级经销商，更无法抵达终端。在此状况下顶益集团B市场方略是抢夺终端渠道，在这种方略下，销售人员B职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里均有康师傅B以便面卖，假如在所辖区内小卖店里没有摆

5、上康师傅以便面，那就是这个销售人员的失职。因此销售人员的目的就是保证康师傅以便面占领终端，再配以企业的广告、产品定价等措施最终抵达销量。假如没有以上明确的市场方略和销售人员B职能定位，顶益集团对销售人员0考核不仅谈不上公平性，并且是无论怎样也难以抵达市场目BB合理的业绩指标与原则化的考核原则在有了明确的市场方略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配0绩效考核指标。假如企业但愿销售人员以自己B能力、技巧、措施和手段来抵达销售额，考核指标就可以简朴地定位于销售额、回款额。而假如但愿维持与客户长期的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。由于企业在各个区域市场上采用的营销方式和

6、方略不尽相似，例如对于成熟市场规定抵达销售额度为主，而对于新开发0市场则规定渠道建设为主，对于这些不同样目的市场状况，需要制定原则化的业绩衡量原则，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。薪酬政策的的匹配最终一种方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致B薪酬体系。当然，作为领导者0销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础,没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。销售人员绩效考核与可变薪酬设计2023-11-28来源：销售与管理2023年第11期在设计销置人员的考核

7、机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性规定我们在遵照基本原则与框架B基础上，来思索详细B操作原则与实务措施。销售人员的绩效考核考核设计的基本框架在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者重要在于明确考核基础、考核指标和考核原则；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等有关内容0设计。如表1所示.事效考底留了牙基两题考什么怎么考不1考域指好考愫标方学域角度考愫方式号一周期I考檀沟通与反馈家干战喀(翁aregy)募于波星 r5一RpProCeSS)基 于能力(WInPeCenCy)乐于阿咫S-OblWl)梢标界定指标枚1标手划马界定好冷设立内外伸

8、支胜选杯上、下 中 左右选样文杼与报告例行(月 李,年或交叉)非例行(基于啃口等)考中沟通考后反馈四大考核基础考核基础是考核指标的来源，是考核的主线驱动原因，它包括了威略、流程、能力和问题四个重要方面，它们对于销售人员都具有合用性。战略基础是考核指向B保证，它为考核提供战略性B指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略且的的分解，因此相对于其他职能B考核更具有直接B战略性指向和意义。流程包括两个重要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的互相配合状况。基于流程的考核是由“点到线的考核。针对销售人员时，这就规定既关注其工作自身的业绩产出，也要关注他们与其

9、他销售角色或者其他职能人员的配合。能力考核则更多关注人员自身的知识、技能、素质、行为等原因，并且往往体现出考核0过程导向。在关注业绩成果的基础上，通过能力考核有助于增进销售技能的提高和销售行为B规范。基于问题的考核则重要是就在工作中出现的某些尤其的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的处理和改善程度，也可以体现为对上次考核成果中的差距或局限性进行的再考核。销售人员B基本业务指标销售人员B基本业务指标重要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同样B合用性和优缺陷，如表2所示。主要的业务绩效招标优点缺点销备量简单易懂洸除价格变动对

10、侦与业绩的潘在套喻适用于与佣金计划杜伯不能直接体足（财务性）经管玷果易受产品异的影响销售收入立接体现（财务性）经营站果不受产品异的爹响会堂不可落如的价格变动的影响没有体现出利润或成本因素市场份领西切联系市场状况，提供了外部奉照更逑合于高增长期或者其温期的市场行效茯存渔礴市场皆秆的艰度受产品爰异的影响不易芯卖到个人A布巧细分和有大量竞争者的愤风下不太适用利润直接社均于整体利涧与战喀的联系性史强可从多个角度（利润、成本、产品组合于）逸持具体指标1A售人员对号响利润因素的桢粒佳较也由观不易落实到销色角包个人在详细B指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不合适繁

11、、宜少不合适多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标也许会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“成果不不大于过程”B原则，可量化日勺成果性指标在数量上、权重上都应当占大部分，某些能力或行为指标的重要作用在于对成果性指标提供参照。我们不能由于某个销售人员能言善辩或者每天打100O个却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。“怎么考的某些要点第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的详细针对性。例如：考核方式上针对一般销售人员可采用一般B考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化B绩效协议或者述职B方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定0销售人员可

12、以进行例行性考核；假如销售工作B机动性强，则需要对应地提高考核频次；或者可以进行非例行B考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。第二、注意个人考核与团建考核的平衡。当销售工作是由一种整体性较强的团体完毕时，可以侧重于团体考核进而以分享制进行鼓励，这时平衡的做法可以是：针对团体中0个人重要考能力或行为指标，针对团体则以成果性B业绩指标为主，个人获得B奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。第三、针对某些高层销售人员，如大区经理、具有独特客巨资遮的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，防止此类人员0过度“自治”和流失。过度自治也许

13、导致其自立门户，他们B流失也意味着重大客户资源的流失。第四、重视考核沟通。考核前B沟通有助于销售人员充足认同和接受指标和原则；考核中0沟通则有助于提高考核自身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场原因影响的时候，可以增进考核指标和原则的及时调整；考核后的反馈首先有助于发现差距和问题从而改善，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织B沟通,减少流失率。第五、考核结束后要尽量及时地予以实际的奖励，保证鼓励的有效性。绩效奖励假如不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。第六、对于包括考核与鼓励在内的针对销售人员的人力资遮管理工作，可以在人力资源部设置专人或小组来进行专门设

14、计和管理。销售人员B可变薪酬设计考核的目的更多是为了提高和鼓励，与考核亲密挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有鼓励性、也最具灵活性的部分。可变薪酬的基本构成销售人员B可变薪酬重要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括某些津贴）。两者都与考核成果亲密相连，区别在于奖金是与目的紧密结合时，抵达目H才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖详细的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩成果挂钩。奖金也许是累加B,也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分B选择与组合。基本的组合支付计划销售人员薪酬的

15、组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包括了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，合用于工作例行性强、周期长、额度大B销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化B业绩成果；混合计划则具有鼓励性和风险性兼容0特点，不过管理难度相对较高。可变部分与基本工资的比率设计在详细设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调整的“调整器从比值设计来看，可以考虑如下的合用性，见表3。Ttw.*.xt!调我人保修“$人廿T证人ttHA攵臂禺电娘用的，立JPttv几子不依调R号 七修助外办司 (Sof-S-drMa) *o 何金*南区0 R*5160%S0公*wr*月 人A从卒一JlMle工作 子的箸及住M (fl)29%7$%-曲中1勒