规划笔记本.docx

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1、第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革第一单元企业组织构造设计一、组织构造设计的基本理论组织构造是组织内部分工作协作的基本形式或框架（一）组织设计理论的内涵1 .组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行H勺所有问题。组织调理论重要研究:企业组织构造的设计,把组织构造设计中的影响原因来研究.狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。2 .组织理论口勺发展组织理论的发展大体经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。占典组织理论以行政组织理论为根据的J,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论根据,它着重强调人的原因,

2、从组织行为的角度来研究组织构造，现代组织理论以权变管理理论为根据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3 .组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论重要研究组织H勺体制、机构和规章。古典组织学派在这首先,已经做过大量研究。动态口勺组织设计理论还加进了人的原因在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,仍然是组织设计的关键内容。（二）组织设计的基本原则（5个）1 .任务与目的原则企业组织设计的主线目的，是为实现企业的战略任务和经营目的服务的。这是条最基本的原则。2 .专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设

3、计中要十分重视横向协调问题。重要的措施有：（多选）（1）实行系统管理,把职能性质相近或工作关系亲密的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设置某些必要口勺委员会及会议来实现协调。（3）发明协调的环境,提高管理人员的全局观念，增长互相间的共同语言。3 .有效管理幅度原则有效管理幅度不是一种固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构住全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4 .集权与分权相结合的原则集权长处：有助于保证企业的统一领导和指挥，有助于人力、物力、财力的合理分派和使用。分权长处：是调动下级积极性、积极性的必要组织条件。

4、合理分权有助于基层根据实际状况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导挣脱平常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对0集权，也没有绝对0分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，重要应考虑的原因有：（多选）A、企业规模H勺大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作H勺性质D、单位的管理水平E、人员素质S规定等。5 .稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，可以继续有序地正常运转（稳定）。同步又要保证组织在运转过程中，可以根据变化了的状况做出对应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。怎样稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度;C：有很好适应性的组织形式和措施二、新型组织构造模式（一）

5、多维立体组织构造是矩阵组织的深入发展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起多维立体组织构造综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类重要的管理组织机构系统。是按产品划分事业部,即利润中心;二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总企业专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同构成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它重要应用于跨国企业和规模巨大的跨地区企业。（二）模拟分权组织构造模拟分权组织构造是指根据生产经营活动持续性很强的大型联合企业把企业提成许多“组织单位”

6、，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。（三）分企业与总企业分企业与总企业构造模式较多地出目前由横向合并而形成的企业中,合并后各分企业保持了较大的独立性。分企业是总企业口勺分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分企业没有独立名称。假如发生资不抵债的状况，总企业必须以其资产对分企业的债务负责。（四）子企业与母企业子企业是指受集团或母企业控制但在法律上独立的法人企业。这种构造模式的特点是，子企业不是母企业自身的一种构成部分或分支机构，它有自己的企业名称和董事会

7、，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事多种业务活动和民事诉讼活动。(五)企业集团企业集团是一种以母子企业为主体法人组织共同构成的经济联合体,2.企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的.主体企业的职能机构兼任企业集团木部职能机构。(2)独立型组织职能机构详细可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务企业和专业中心智囊机构又称决策征询委员会、战略研究部或信息企业，其任务有：A、搜集有关信息资料,B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划:C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的

8、决策提供备选方案，参与集团的决策活动,为集团制定和实行对的的经营决策出筹划策。业务企业和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体(4)非常设机构构成临时性工作机构,直接归集团Fl勺负责人指挥，开展工作，完毕任务后,工作人员仍回到本来的单位或另行安排工作。【能力规定】一、组织构造设计的程序(简答)1 .分析组织构造的影响原因，选择最佳的组织构造模式。(多选)A、企业环境。变一一分权不变一一集权B、企业规模。一般而言,企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织构造也对应简朴；企业规模大，管理工作量大，需要设置口勺管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织构造的规模和复杂性是伴随

9、企业规模的扩大而对应增长欧I。C、企业战略目的。企业战略目的与组织构造之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目的就有什么样的组织构造，同步企业的组织构造又在很大程度上，对企业的J战略目的和政策产生很大的影响。企业在进行组织构造设计和调整时，只有对本企业的战略目的及其特点，进行深入的理解和分析，才能对的选择企业组织构造他I类型和特性。D、信息沟通。组织构造功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息2 .根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门。3 .为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设置。4 .将各个部门组食起来，形成特定的组织构造。5 .根据环境的变化不停调

10、整组织构造。二、部门构造不一样模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门构造以工作和任务为中心设计的部门内部构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式,也就是广义的!职能制组织构造模式。这种构造模式的最大长处是A、具有明确性和B、高度稳定性。但这种构造也有很大的缺陷，就是组织中的每一种人往往只理解自己的工作和任务,很难理解整体的任务并把自己的工作和它联络起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。这种构造模式的合用范围较小。（二）以成果为中心来设计部门构造以成果为中心设计的部门构造包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制般在大型企业中采用,长处：A、能理解自己的任务,B、稳定性,C、

11、适应性。缺陷：A、设置较多於!分支机构,B、管理费用较多。当一种大型企业的不一样构成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联络时，模拟分权构造模式比较合用，但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门构造以关系为中心设计的部门内部构造一般出目前某些尤其巨大的企业或项目之中,如某些跨国企业。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织构造变革【知识规定】企业战略与组织构造的关系1 .组织构造H勺功能在于分工和协调,是保证战略实行H勺必要手段。钱德勒得出种著名的结论:组织构造服从战略。2 .企业发展到一定阶段

12、，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织构造做出对应的调整。重要战略有:A、增大数量战略。简朴（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门构造（直线职能制）。C、纵向整合战略。事业部制构造。D、多种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。【能力规定】一、企业组织构造变革的程序（3步）（一）组织构造诊断（4分析）1 .组织构造调查（现实状况分析）本阶段要对组织构造的现实状况和存在H勺问题进行充足调查，掌握资料和状况。系统地反应组织构造的重要资料有：A、工作岗位阐明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制,借助上述各类资

13、料，能系统地理解组织构造的现实状况及问题，但这些资料反应!勺只是正式组织关系，而未反应非正式组织关系，很难完全反应构造运行中的特殊状况,如人员之间H勺扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的状况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等措施,搜集多种状况、意见和提议。2 .组织构造分析(职能分析)通过度析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改善方案打下基础。组织构造分析重要有三方面：(1)职能口勺变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能H勺性质及类别。通过度析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3 .组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，

14、要考虑的原因有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具有的能力。(4)决策日勺性质。4 .组织关系分析(二)实行构造变革1 .企业组织构造变革的征兆变革的征兆重要有如下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织构造自身病症的显露(3)员工士气低落2 .企业组织构造变革的方式(D改良式变革。（2）爆破式变革。（重大的以至主线性变革）（3）计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实行，比较理想）3 .排除组织构造变革的阻力人们反对变革的主线原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下

15、对应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人（三）企业组织构造评价对变革后的组织构造进行分析,考察组织变革内I效果利存在的问题,将有关信息反馈给变革实行者,修正变革方案,并为后来的调整和变革做好准备。二、企业组织构造的整合组织构造整合是企业最常用的组织构造变革方式，是一种计划式变革。（一）企业构造整合的根据第一步构造分化，第二步构造整合。构造整合重要处理：A、分散倾向B、互相间协调（二）新建企业的构造整合可以通过构造分析图表来进行。由于这是在企业组织构造实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的成果与否合理，还需通过实践的检查。（三）既有企业日勺构造整合企业组织构造内部H勺不协调会从如下几方面体现出来：（多选）A、各部门问常常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门频频充当下属部门互相间冲突时代J裁判和调解者。D、组织构造自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）假如现象不是十分明显或不很严重，