某工程局合同策划书.docx

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1、某工程局合同策划书项目合同策划书编号：负责人：（公司总经济师）中国建筑第七工程局有限公司*公司二。一O年月1、项目概况及策划书的目的2、策划书编制的根据3、合同履行策划的组织机构及其职责4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法5、合同交底的程序方法6、分供方招标投标的程序方法7、分供方考评管理的程序方法8、工程项目质量管理计划与质量特殊情况时的预案9、工程项目工期管理计划与工期特殊情况时的预案10、工程项目竣工验收计划与验收不能时的预案11、工程项目工程款的收支管理计划与工程款特殊情况时的预12、工程项目索赔反索赔的程序方法13、工程项目结算计划及结算不及时的预案14、影响项目成本因素分析与责

2、任分解15、合同风险管理与规避措施16、附表附表一：合同责任分解及交底表附表二：业主合同交底书附表三：索赔事件分析表附表四：索赔处理程序表附表五：办理索赔内容及有关责任部门表附表六：项目部商务月度报告1、项目概况及编制策划书的目的1. 1项目概况1.2策划书的目的为全面履行XX项目总承包合同，加强合同履约过程管理，提高履约过程中的风险操纵，保证项目经济效益的实现，特编制本策划书。2、策划书编制的根据根据中国建筑第七工程局有限公司合同管理制度、XX项目总承包合同、XX项目内部承包责任书、XX项目总体施工组织设计，结合项目的实际情况及有关行业规范等进行编制。3、合同履行策划的组织机构及分工职责3.

3、1合同履行策划组织机构概况为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，合同管理委员会负责组织与开展项目合同履约管理的各项工作。合同管理委员会人员构成：主任：副主任：成员：合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇有合同管理的重大问题，由常务副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容要保留有关文字资料。3.2合同履行策划组织机构图3. 3合同责任分解及交底表（见附表1）4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法3.1 总承包合同由商务部存档，对外签订的合同由商务部指定专人

4、保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部要紧领导人，以便查阅，其它所有合同文件由商务部收集后交由项目经理批阅。4. 2项目经理批阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。4.3对需要进行交底的合同文件，项目经理或者商务按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由有关人员查阅。4.4合同文件属于商业秘密，有关人员借阅务必进行登记，本项目经理部的有关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与无关工作人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形欲延长借阅期限时，须经商务部经理同

5、意。借阅人员借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。4. 5合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、专业分包合同等，分别编号归类登记。5、合同交底的程序方法5. 1一级交底在施工合同签订后，由公司法务合约部组织合同交底见面会，向项目经理、商务经理、生产经理等项目要紧领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二）。同时项目领导就合同中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。6. 2二级交底在一级交底后，由项目经理牵头召开合同交底会议，项目商务经

6、理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导在同意一级交底的基础上，再次全面研究合同后，项目经理及时组织合同二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，根据分部分项进行交底，做到合同交底人手一册。6、分供方招标投标的程序方法执行项目管理策划书7、分供方考评管理的程序方法执行项目管理策划书8、工程项目质量管理计划与质量特殊情况时的预案8.1总承包合同中有关工程项目质量有关条款（略）8.2工程项目质量管理目标：（略）8.3工程项目质量管理计划：（略）8.4出现质量特殊时的预案流程按质量问题严重程度，分为缺陷五个等级。分别为轻微缺陷、通常缺陷、较为严重缺陷、严重缺陷与特别严重缺陷。其

7、中轻微缺陷由分包单位自行按规范与设计要求处理，轻微缺陷在质量技术部的监督下自行整改，通常程度以上缺陷务必第一时间报工程技术部及质量安全部。待处理方案出台后方可进行处理。五种缺陷的处理流程如下：1）轻微缺陷分包单位应加强自检力度，轻微质量缺陷应在自检过程中发现,并及时通知班组进行整改，整改合格后报总包单位验收；流程如下：班组自检T发现T下发整改通知T合格T及时整改T报总包验收2）通常缺陷出现通常缺陷应及时通知总包单位，由总包单位工程技术部下发整改通知单，限期进行整改，整改合格后通知质量安全部报监理公司验收；流程如下：发现缺陷T通知工程技术部T下发整改通知T整改完毕T质量安全部检查T合格T报监理公

8、司验收3）较为严重缺陷发生较为严重质量缺陷后，分包单位应立即通知总包单位工程技术部及质量安全部，工程技术部根据质量缺陷编制处理方案，分包单位按处理方案进行整改，整改合格后报质量安全管理部进行复查。合格后方可进行下道工序施工。工程技术部及质量安全部负责整改过程的监督；工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济缺失及索赔条款。流程如下：发现缺陷T通知工程技术部T制定专项方案T现场整改T合格T报质量安全部复查T合格T报监理公司验收4）严重缺陷现场发生严重质量缺陷后，分包单位务必在第一时间报总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监

9、。质量总监通知项目总工、生产副总，根据质量缺陷程度制定处理方案。并追究有关负责人。工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济缺失及索赔条款。流程如下：发现缺陷T第一时间通知工程技术部T报质量总监T协同项目总工、生产经理制定处理意见T工程技术部、质量安全部监督实施处理方案T合格T项目复查T合格T报监理公司脸收5）特别严重缺陷现场发生严重质量缺陷后，分包单位务必在第一时间包总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，并将情况及时反映至项目执行经理、项目经理处，由项目经理（执行经理）根据质量缺陷情况

10、，进行统一安排处理，同时追究有关负责人。项目工程副总经理或者总工牵头组织工程技术部及总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，项目商务经理组织商务合约部负责核准因质量问题所带来的经济缺失及索赔条款。流程如下：发现缺陷T第一时间通知工程技术部T报质量总监T报项目经理或者执行经理T与有关部门协调处理意见T工程技术部落实方案T质量安全部监督实施T按方案进行整改T监理公司验收9、工程项目工期管理计划与工期特殊情况时的预案9.1总承包合同中有关工期进度有关条款：（略）9.2工程项目工期管理目标：（略）9.3工程项目工期管理计划：（略）9.4出现进度工期特殊时的预案流程按进度工期滞后的严重程度，将进度

11、工期滞后分为四个等级，分别为：1）通常进度工期滞后：滞后23天，由有关专业部门经理牵头进行解决；2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决;3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决；4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理（或者项目常务经理）牵头进行解决。进度工期滞后的处理流程如下：1）通常进度工期滞后处理流程：2）较严重进度工期滞后处理流程:3）严重进度工期滞后处理流程:4）特别严重进度工期滞后处理流程:10、工程项目竣工验收计划与验收不能时的预案10.1总承包合同中有关竣工验收有关条款：（略）10.2工程项目竣工验收计划：（略）

12、10.3验收不能时的预案1）竣工验收时间按合同约定及总进度计划进行。2）验收不能按合同约定日期履行时，分包单位务必至少提早一周向总包单位报书面文件，并说明延时原因。3、验收不能及时的预案流程：11、工程项目工程款的收支管理计划与工程款特殊情况时的预案1.1 1总承包合同中有关工程款支付有关条款：（略）1.2 2工程项目工程款的收支管理计划：（略）1.3 3工程款收支程序：根据与业主签订的合同，到了应该支付工程款节点时，由项目部商务部门编制xx月度已完工程量结算书，经项目经理审核签字后报业主，取得业主批复签字的XX月度已完工程量结算书，报项目部财务部门，财务部门根据业主批复的XX月度已完工程量结

13、算书催收工程款。1.4 4工程款特殊情况时的预案：1）强化合同管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、付款时间、期限与违约责任等条款认真斟酌。在认真履行合同义务的同时，要充分利用合同中所享有的权利，收集有关资料，积极保护我们的利益。2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的政策提供根据，同时也能熟悉债权的总体情况。3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接责任人。项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款也应及时到

14、位。假如由于建设单位不能及时付款而发生停工缺失或者工期延误，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行完工结算。4）应收账款一旦形成，就务必考虑如何按期足额收回的问题。组织专门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。加大对清收欠款的考核奖罚力度。制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或者发现其确无还款能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。12、工程项目索赔反索赔的处理程序12. 1变更处理程序13. 1.1业主变更处理程序1）项目经理部接到业主或者经监理或者经设计院传递来的工程变更文件后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目执行经理。2）所有工程变更文

15、件务必由项目执行经理签署后批转。评审方式可为：传递评审与会议评审。传递评审：项目商务经理在签署栏中确定传递评审的人员，而后有关人员分别评审，并在收文章上签名；若有疑议，应在文件上简单注明问题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其返回资料员储存；若有问题，项目商务经理批示处理意见。会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共同对工程变更进行评审，并根据合同授权管理规定审批权限的划分，填写完成合同变更审批会签单。3）变更评审后处理关于评审中存在工程技术实施的工程变更，由项目工程技术部经理与项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复业主与监理。关于评审后无疑议的，资料员根据文件操纵程序与记录管理程序规定按受控文件登记发放至有关人员与分包商执行。与此同时，由相应责任工程师（或者分包项目经理）编制技术方案，项目合约商务经理做出相应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理与业主。12. 1.2