某咨询管理咨询（中国）广州地铁关建业务流程优化报告.docx

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1、某咨询管理咨询（中国）广州地铁关建业务流程优化报告总经理友号小姐事业总的 /分公司Amur*AMAftn在参考广州地铁预算有关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算分析部与其他事业部有关部门熟悉了公司关于全面预算管理的情况，包含预算编制、预算执行、预算操纵及预警等各方面的情况，结合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他有关的管理制度基础上，并利用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等有关人员的意见，得出了如下的目标流程：（见下页）-ff)tt*VVSS*SW对比现状流程与目标流程，假如认真分析的话，我们能够看到，在上文中提到的E

2、SIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比较全面的展现。根据广州地铁现状流程与我们从多个部门熟悉到的情况，我们能够把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：预算编制阶段：1 .现阶段企管总部制定公司年度进展目标的时间在财务部门制定预算之后，因此，进展目标的工作指导性比较差。2 .关于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是由于各部门间的成本特性差异比较大，对不一致的成本特性需逐步建立其不一致成本定额，并需逐步完善与逐步调整。3 .建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法上，根据不一致性质的经济主体使用不一致的处理方

3、法,但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。4 .财务总部关于其他各总部与总公司各职能部门仍需要加强预算编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司的认知与参与。5 .目前尽管预算领导小组部分成员有有关业务背景，但成立预算工作小构成员时，其成员结构仍需要有各要紧部门的业务骨干构成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。预算执行与调整阶段：1 .资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但是涉及固定资产的部分在2002

4、年争取做到先立项、后纳入预算。财务部门要求基层的部门在10-15日之前上报资金计划。但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没确定，因此在具体操作上存在一定的难度。2 .财务部关于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面的熟悉，同时关于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了沟通与协调，使预算的执行更为顺畅。3 .预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。4 .预算操纵过程包含预算的执行、预算监督、情况分析、预算调整等。2.4流程改进方法应用在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESlA的原则，同时也考虑到一些有关的因素:现状优化

5、E（清除）1需要总公司关于一些文档进行备案。数据库的支持清除了流程运营过程中大量的文件与信息的淤积。S（简化）1预瞥报告的产生需要先由事业总部/总公司编制财务报表后根据情况交由财务总部分析处理。通过IT系统的支持简化了报告制定与结果分析与提交预警报告的动作。2需要提交的表格比较繁琐通过系统支持规范了表格，使信息流淌更畅通。I（整合）1在基层部门制定预算的时候由有关的预算责任部门制定预算，并报派驻财务部。将预算制定的工作交由预算责任部门与派驻财务部共同执行。A（自动化）1由企管总部提出公司的进展目标，下级预算部门根据目标查询历史数据编制预算。能够利用系统功能编制多个预算与参考系。2文档在部门之间

6、的流转使用手工的方式进行收发。利用OA系统进行文档传递与审批。3系统外审批系统内审批，增加了流程的透明度，减少了部门之间文件流转的时间延误，但是需要强化安全性的概念。4各事业部业务部门提供的许多商业数据不能够及时全面的提交到财务部，作为制订预算的重要参考资料。通过信息的集中，管理财务能够更及时全面的熟悉事业部各业务部门的情况，预算工作小组（由预算分析部与业务专家构成）能够更有效的进行预算的制定。3关键业务流程优化广州地铁项目前一段的现状流程描述中,客户提出了73个现状流程,通过分析与讨论后，我们选择出了12个涉及财务、人力资源、运营等多个部门的关键流程进行了优化，优化的工作将在下面进行详尽的描

7、述。由于在示例中我们已经列举了流程优化的方法是如何在地铁项目中应用的，因此，下面要紧围绕问题的描述与解决方法，不多赘述方法的运用。关于关键流程之外的32个流程，我们也根据BPR的观点与汉普公司的经验积存，给出了有关的解决方法与改进方向，详见附件。希望广州地铁公司能够在逐步的流程优化过程中，掌握科学与合理的方法，将BPR与BPl相结合，最大程度的改进公司流程，使其在某一时期达到最优。下文涉及到的目标流程图,请参照附件B中的目标优化流程_V1.2。流程描述：该流程表达了在地铁公司内普遍存在的一个问题，就是流程审批的解决方法。序号现状问题优化结果1工程支付审批流程表达一个在地铁公司内部普遍存在的问题

8、，就是由于公司实际情况造成的审批层次过多。如何解决这个问题，成为提高流程通畅程度，减少文档流转时间的一个。在通过对多个流程、多个部门的访谈后，考虑到地铁公司的审批层次制定有其一定的合理性与不可替换性，因此流程的改进点在于对文件审批的IT支撑上。也即通过办公自动化系统的支撑,使文件的审批更加及时，流程更加透明。公司的有关领导与有关部门的人员能够随时熟悉到一定文档的审批情况，从而做出相应的处理，以达到加快文件审批速度、提高文件审批质量、增加文件审批透明度的目的。3.2 成本、费用核算流程流程描述：该流程是将成本费用核算流程（1）同成本费用核算流程（2）整合而成的。地铁公司成本、费用核算流程的优化，

9、目的在于明确岗位、统一信息。同时，在支持网络的财务系统的支持下，能够减少总部与异地部门或者公司交流的困难。序号现状问题优化结果1各部门间信息没有集成、共享,存在多个“信息孤岛”。通过IT系统的支撑能够实现有关财务数据与信息在一定安全体系监督下的共享。2凭证的编制与审批、明细分类账与总账的编制全都是由手工处理。通过IT系统的支撑能够简化财务账编制的工作。实现信息极大程度的共享。3参与流程工作的岗位比较多。系统的功能的约束将部分人员从现有的流程中解脱出来。在改进后应该明确系统支持下流程上的岗位责任,避免岗位定义不清造成的4费用报销格式不能保证一致。利用系统模板与成本费用明细项定义统一了工作，简化了

10、流程。5长期出差情况下不能及时的报销费用。支持网络与远程登录的财务系统能够减少地域对费用报销工作造成的障碍。3.3 资金管理流程流程描述：优化后的资金管理流程需要与优化后预算流程结合来看，资金的管理需要在流程进行过程中充分地熟悉预算的立项情况、资金计划同预算的比较情况、资金使用情况、资金需求计划情况、资金储存情况等资料，从而对其进行分析。解决方案:序号现状问题优化结果1预算的制定不能够作为立项的标志，关于具体的工作仍然需要重新提交资金计划。改进了的工作将向“以预算的制定作为立项标志”的方向靠近。但是，这种工作方向在一定程度上增加了预算制定的难度，同时也需要财务的适当放权，也即关于其他总部与二级

11、、基层部门，在一定信任度与情况研究的情况下放宽关于预算制定的管理。2资金数据没有集中管理，不利于分析与借鉴。通过资金情况数据库关于有关信息集中管理。3.4 预算管理流程流程描述:解决方案:序号现状问题优化结果1预算的问题在示例中已经全面说明，这里不加赘述。3.5 招聘流程流程描述：该流程描述了地铁公司在现有业务的基础上，考虑HR有关咨询公司介入后的进展趋势而应有的人员招聘流程。解决方案：序号现状问题优化结果1参加招聘人员的资料不能够加以分类处理。关于招聘人员的一些可量化数据进行分类处理，增加了数据分析的支持。2关于参加招聘人员进行的面试没有有关的题库支持,仍然使用依实际情况临时制定答卷。有题库

12、支持，使得招聘工作更加科学，合理的试卷能够更充分的表达参加招聘人员的综合素养。3现阶段招聘工作程序仍然比较简单。考虑到地铁的进展方向与标杆，建议地铁公司未来的人员招聘能够向国际同行业先进企业靠拢，对应聘者进行全方位的考核，使其能够更适合耨来的岗位需要。3.6 培训流程流程描述：地铁公司员工培训流程解决方案：序号现状问题优化结果1公司关于员工的培训仍然处于比较基本的阶段。建议地铁公司能够学习国外先进的人力资源管理经验，制定公司职业进展规划及员工人个人职业生涯进展计划，在结合公司整体培训计划的基础上,给所有希望进展的员工一个平等的机会。培训需求调研资料库的积存。培训后的培训评估，培训效果信息反馈等

13、的信息积存。2培训结果关于费用报销的影响仍然不是很大。在未来公司人力资源的进展中，充分考虑公司与员工、主动与被动的培训要求，适度放宽员工参加培训的限制，但是财务需要加强培训的风险操纵。3.7 采购流程流程描述：采购流程参考了物资采购计划流程、评选供应商流程、物资采购流程,制定了在有关的ERP系统采购模块支持下的地铁公司采购流程。解决方案：序号现状问题优化结果1采购计划的制定在现阶段是依照历史数据、现状与估算，手工制定物料需求计划，从而指导采购。通过系统支持，在充分的考虑与运算后得出较为合理的物料需求计划。2关于供应商的管理不成体系，新供应商评定的流程耗时长。通过系统的采购模块对供应商进行比较全

14、面的管理。3采购合同与采购订单的审批都是手工进行的。利用ERP系统的采购模块进行系统内部的合同与订单审批。4在整个过程中，物资部只是一个具体采购执行部门，没有将采购管理同库存管理及生产运作进行整体衔接，形成内部供应链的关系。利用IT系统的支撑使采购的计划制定同库存、生产运作建立紧密的关系。是采购计划的制定更有针对性、指导性，更能准确的反映实际的情况。3.8 仓储管理流程流程描述:解决方案:序号现状问题优化结果1仓库没有进行统一管理。通过系统的约束迫使松散的管理向统一管理方式靠拢。2编码体系关于实际工作的指导性不能充分表达。利用先进的库存管理系统通过科学的编码体系对地铁公司的物资进行统一管理。3盘点的管理不很严格。加强管理制度与审批操纵,关于物资的盘亏（特别是重要物资）加强分析。4关于废品废料,或者经修理仍可使用的高价加强关于废品废料等的管理,经确认后应分物资管理不够。类处理。3.9 危机事故管理流程流程描述：木流程基于“事故处理流程”而进行优化。解决方案：序号现状问题优化结果1事故发生后，有关请示、打报告、审批多，时间长。根据事故处理办法，办法包含事故的定义、事故的分级及其级别的因素,依不一致的级别制定不一致的处理办法，事故有关的责任（包含法律责任与道德责任）与缺失（包含声誉缺失与经济缺失）的评估，救援小构成员构成的原则、要求等。2已有存档分析，并作为下次处理根