某咨询—北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案0526.docx

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1、某咨询一北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案0526世博伟业房地产开发有限公司绩效管理方案（草案）北京北大纵横管理咨询公司二零零五年五月目录第一部分绩效考核管理制度1第一章总则1第二章绩效考核的组织管理3第三章考核办法5第四章业绩合同10第五章申诉及其处理14第六章附则15第二部分考核实施细则16第一章高层管理人员考核实施细则16第二章部门考核实施细则20第一节部门及部门负责人考核.20第二节部门员工考核28附表1管理人员周边绩效考核指标量表33附表2管理人员管理绩效考核指标量表34附表3员工态度考核指标量表35附表4员工能力考核指标量表36附表5部11负责人业绩P3同41附表6部门员工业绩

2、考核表45附表7GS评分标准48附表8申诉流程图48附表9员工申诉表49第一部分绩效考核管理制度为规范北京世博伟业房地产开发有限公司（下列简称“世博伟业”）的绩效考核管理工作，充分发挥每位员工的积极性与制造性,保障组织体系的顺畅运行,持续不断地提高世博伟业整体经营业绩，确保世博伟业战略目标的达成与有关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第一章总则第一条适用范围本制度适用于世博伟业全体员工。第二条考核目的（一）建立全员参与，一级对一级负责的绩效管理模式。通过考核规范作业流程，提高世博伟业的整体管理水平；（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工

3、持续地改进未来的工作；（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；（四）通过客观评价员工的业绩、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升整体绩效，实现世博伟业的进展战略与人力资源战略；（五）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包含内部与外部客户）的服务意识。第三条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性与结果导向。（一）稳固原则：在确定绩效管理制度后，特定的考核期间内，绩效考核的指标、考核标准与分配方式基本不发生大

4、的变化，保持相对稳固。（二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重与评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级共同协商讨论完成，员工有知晓并充分懂得自己的全面考核目标与考核结果的权利。（三）客观原则：做到“用事实说话”，考核要客观的反映实际情况，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实根据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程中，有进行自评与获知上级评价意见、评价结果的权利。（五）反馈原则：过程监控情况与考核结果要及时反馈给被考

5、核者本人，确信成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向与要求。（六）过程原则：综合管理部负责组织对各部门的业绩进行过程监控，记录过程监控信息，并作为最终考核评价的重要根据。（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，能够要求进行必要的解释或者申诉。当部门或者岗位的绩效指标由于其他部门或者岗位的主观原因或者职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或者岗位应当在该绩效指标所对应任务、目标的计划完成期之前提起申诉。（八）定性与定量考核相结合：考核定量指标与评价定性指标相结合。考核要紧是定量指标的任务绩效，评价周边绩效、管理绩效、工作态度与工作能力等通常适用定性指标。（九）逐级考核原则：公司的任务绩

6、效考核遵循董事会考核总经理、总经理考核副总经理、高层管理人员通过定期的述职会议考核部门及部门负责人、部门负责人或者主管考核下属基层员工的逐级考核原则。第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章绩效考核的组织管理第五条薪酬考核会议及职责总经理办公会领导下的薪酬考核会议是公司考核工作的最高决策机构，由公司中高层管理人员构成，领导考核工作，承担下列职责：1、根据世博伟业进展战略，制定与修正世博伟业薪酬与考核管理制度；2、指导绩效管理体系的实施，推动绩效管理体系在各部门的推广，并给予足够支持；3、中高层管理人员季度及年度考

7、核的评定；4、对部门进行季度及年度考核；5、最终考核结果的审批；6、对绩效考核工作定期进行评估；7、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；8、审核对绩效管理体系与指标体系的调整；9、员工考核申诉的最终处理。第六条综合管理部职责综合管理部是世博伟业考核工作的具体组织执行机构，要紧职能：1、负责拟定员工绩效管理制度，参与绩效考核与指标体系的设计调整工作；2、将审定后的本年度各部门考核指标下达给各部门；3、组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更与管理；4、组织部门负责人与财务人员收集考核数据；负责收集

8、整理世博伟业员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；5、汇总统计考核评分结果，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及有关人力资源进展建议；6、收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；8、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的根据；10、对绩效考核制度提出修改建议。第七条各部门负责人的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责本部门员工的绩效面谈，帮助员工制定工作

9、计划与考核指标；3、负责追踪、收集本部门下属各单位/岗位绩效指标数据；4、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；5、指导属下员工收集整理考核信息；6、负责所属员工的考核评分；7、负责本部门员工考核等级的综合评定；8、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；9、负责协调处理本部门员工的考核申诉；10、部门间的横向周边绩效评价。第三章考核办法第八条考核周期考核分为季度考核与年度考核；另外针对工程项目人员实施按项目阶段考核与项目结束后进行项目总体考核相结合的方式；针对一线销售人员实施月度考核。根据世博伟业经营管理的特点，考核周期设置如下：（一）高层管理人员每年度实

10、施考核一次；（二）部门、部门负责人及基层员工每季度实施考核一次，每年度考核一次；（三）工程项目人员按照项目阶段每阶段实施考核一次，项目结束后进行项目总体考核一次。（四）一线销售人员每月实施考核一次；其中季度考核于下季度初第一个月的1-7日内完成,年度考核于次年1月1日一15日内完成，月度考核于下月的13日内完成，按照项目阶段实施的考核于该阶段结束后7日内完成，项目总体考核在项目结束后15日内完成。第九条考核维度考核维度是考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。世博伟业对员工的考核包含业绩、态度与能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维度、不一致的测

11、评指标。（一）业绩维度业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。从下列三个方面考核：（1）任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。（2）周边绩效：表达对有关部门服务的结果。（3）管理绩效：表达管理人员对部门工作管理的结果。周边绩效与管理绩效的考核指标量表参见附表1与附表2。任务绩效的考核指标分为关键业绩指标（简称KPI）与工作目标设定完成效果评价（简称GS）。其中KPl指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由财务部或者有关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，所有员工作为被考核者由其有关上级领导根据评价标准评分得到。部分岗位或者部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规与

12、风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或者个人最终考核总分（年度考核包含能力考核项的总分）按零分计。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，具体指标定义参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心与纪律性考核。员工态度考核指标量表参见附表之。（三）能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的专业能力。能力维度要紧包含：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、推断与决策能力、计划与执行能力与知识能力。员工能力考核指标量表参见的挈。第十条指标设立的要求（一）可

13、控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必是考核对象所能影响或者改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力能够达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十一条考核关系考核分为部门考核与个人考核两种形式。部门业绩考核要紧表达部门的整体工作业绩水平，部门业绩考核等同于对部门负责人的考核。员工个人绩效考核要紧指被考核人

14、的直接上级、有关部门或者下属员工做出的针对个人的绩效考评。其中要紧的考核关系是：业绩维度中，任务绩效由直接上级考核；部门负责人的周边绩效由存在工作协作关系的同级别部门的负责人考核；部门负责人的管理绩效由直接下级考核。态度维度与能力维度的考核由直接上级完成。第十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标针对不一致的考核人评价时的相对重要程度。第十三条考核形式关于公司高层与中层（包含各总经理、副总经理与各部门负责人）的业绩考核使用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的全面规定参见第四章。）其他员工的业绩考核使用考核表的形式进行。任务绩效的考核直接反映在业绩合同或者业绩

15、考核表中；对周边绩效、管理绩效、态度维度与能力维度的考核以考核评分表的形式进行（针对不一致层次员工的考核评分表参见第二部分考核实施细则有关章节），综合管理部负责汇总计算有关考核项的得分，最终填报到业绩合同或者业绩考核表中。第十四条考核程序（一）业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核会议负责本年度高层与中层业绩合同的修改完善与下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标与权重与考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月公司薪酬考核会议总体传达各部门下一年度考核原则与考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向综合管理部上报本部门员工的考核表。综合管理部汇总考核方案、提出审核意见并上报薪酬考核会议。经薪酬考核会议研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标与权重与考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。（二）考核记录：考核期内，业绩合同的