浅谈公立医院成本管理精细化的实施策略.docx

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1、浅谈公立医院成本霞精细化的实fi繇略成本精细化内涵是通过数据化和精确化的管理工作，精细化管理是以传统管理为立足点，通过运用有效的管理方法，向更细的方向管理，在达到成本最小化的目的。精细化管理在公立医院的体系中，运用有关理论和工作模式，从节约成本和提高经济效益入手，实现经营成本最小化。因此，分析成本精细化管理具有较强的现实意义。一、医院精细化成本管理概述成本是保障公立医院的正常运行的各种支出。医院的成本主要包括人力资源,药品费，材料费和科研培训经费等。基于精细化成本管理理论的应用，可以合理地配置医疗资源，通过对医院运营中的成本费用展开管理，从而发现成本管理中的问题，并提出针对性的应对措施。与过去

2、简单的管理相比，精细化管理涵盖了全过程运营。同时,精细化也更强调了所有人员的参与，从各个纬度获得更精确、更全面的成本数据。因此，基于医疗改革的不断深入，为了降低医疗成本，通过对成本数据进行汇总和分析，寻找出准确的成本可控点，这反映了精细化成本管理基本内容。规范成本行为,减少不必要的支出，从而维持公立医院的平稳运行。因此，精细化管理是追求更加深入地管理思维，同时也是更标准化的管理模式。基于精细化管理过程的全面性，强调了合理配置各种资源，保证每个流程可以获得足够的资源支撑，避免发生浪费。通过对成本进行预测和核算分析，及时解决成本问题，以将精细化管理在医院成本管理的作用发挥到极致，进而实现公立医院的

3、长远稳定发展。二、精细化管理内容财务工作的开展是医院运行上的核心，是各业务环节正常开展的关键。财务管理以精细为基础，依据管理目标，不断进行优化与完善，进而形成完整、细致的财务管理系统，通过对各个数据的分析，以此来制定科学的决策，将职能导向转变为流程导向。管理者要敏锐地觉察到随之的变化，进一步促进业务的可持续运作。加强医院内部监督管理，深挖医院改革中的价值，发挥财务管理在业务运作各环节的作用。此外，通过精细化管理，利用精确的财务信息。从粗放式转变为精细化管理，是公立得以长远的发展的必要条件。在医院精细化管理中，注重成本管理的精细化。制定成本管理制度体系，对各项指标进行分解，引入合理的反馈机制对成

4、本标准加以界定。对核算的层级进行合理的分组拓展，以此来满足成本管理的现实需要。从成本管理的细节进行管理分析，避免资源浪费的情况，树立成本节约于日常工作中。整合各层级的管理程序，使公立医院的相关资源得到有效的配置，促进公立医院服务意识的提升，进而使医院的各项效益与日俱增。围绕着成本的分析，实现成本精细化管理的良性循环。调整成本控制机制，可实现绩效与成本核算的有机融合，以此来达到增强管理导向的目的。同时，对于公立医院运行来说，资产是保障各项业务正常运行的重要载体，因而资产在成本精细化管理中尤为重要。资产的管理可提高医疗质量，也是降低管理成本和增加经济效益的支撑。公立医院要保持稳步地发展，需要避免管

5、理资源的不合理占用，将管理成本合理降低，使各项工作得以正常地运行。三、精细化成本管理原则(一)全员化原则医院成本发生于公立医院各业务环节运行中的方方面面，同时也会涉及每个部门与工作岗位。各岗位在工作中会产生相应的成本，因而精细化成本管理是成本控制的主体。因此，所有人员要在成本精细化管理中承担起责任，根据岗位职责与内容，将成本管理覆盖到方方面面，以此来实现有效的成本管理。(二)标准化原则标准化是对于重复的事情实施标准，使得具体承担者明确职责范围，规范工作行为并减少成本支出的随意性。对成本管理制定相应的工作要求，提高各项工作开展的效率，通过标准化原则的实施，是精细化管理的必然。(三)效益性原则为保

6、证各项业务的顺利推动，将人、财和物的资源进行合理的减少，以此来提升获得的收益。医院作为独立的经济体，在其日常运行中，必须充分考虑成本支出与运营收益，通过成本的精细化管控。增加对成本的控制，以获得良好的经营收益，为医院的发展奠定良好的基础。四、精细化成本管理流程(一)完善预算编制流程预算编制需要包含全部科室和业务。所有职工都应建立主人翁的意识，在日常工作中践行节约，并积极参与到预算编制工作中。预算执行科室需要根据总体预算深入本部门，对成本支出展开研究，提高预算编制的精准度，并在规定时间内提交预算计划。对于公立医院一些业务相互联系的科室，要加强业务沟通，减少预算重复的情况，做到目标清晰和行动一致。

7、结合医院的实际选择适用的预算编制方法，目前很多医院主要采用增量预算法，该方法使用起来比较简单，但可能会造成不合理的费用开支，同时相关的成本支出得不到控制，导致预算的浪费。与相反的零基预算法,该方法不关注过去预算的费用，而是从零出发开展的工作,以此来确定预算编制的成本费用。零基预算法的应用，可以调动各相关科室成本控制的积极性,进而减少不合理费用支出，确保了每个部门进行精细化费用分析。(二)执行情况的监管预算执行是全面预算管理的重要内容，预算计划通过预算执行，作用于医院的成本管理模式。为了避免预算管理流于形式，要以预算项目为核心，对各个项目进行细分，将工作具体落实到个人，以确定预算执行的控制要素。

8、与此同时，对预算执行情况进行分析，及时发现实际执行与预算的差异，并督促有关项目部门及时纠正。在预算执行过程中，每个科室的人员要进行汇报，使得科室负责人了解收支情况，负责人汇报科室的经费支出，增强决策的科学性。五、公立医院成本管理存在的问题（一）精细化管理不到位当前公立医院实行全面预算管理，由于预算编制的精准化不够，相应的预算分析仍需加强，进而导致对预算执行考核不够完善。在医院的运行中，财务管理控制与考评制度零散，无法及时发现问题并解决。在信息管理方面，各部门未完全形成信息共享，导致精细化管理工作无法及时掌握，进而影响内部控制的精细化管理的效果。（二）业务衔接不够由于各科室业务与成本管理脱节，管

9、理部门未对成本进行科学引导，导致预测不准确。成本核算部门独立于会计核算,造成成本信息缺乏,核算工作不精细，导致量化管理难以开展。对于发生的成本动态化地做出分析，成本管控环境未动态改变，对成本管控存在一定的不足。信息化利用水平不高，数据的共享不够,不利于成本管控的执行与后续监管。（三）制度不完善随着市场经济特征的显露，许多医院也进行了成本管控。但薪酬依据以前的方法，医护人员的绩效考核和薪酬并无很大联系，对于成本管理的落实得不到重视。没有足够的体现能者多劳的观念，使医护工作人员在落实成本节约中主动性降低。新医疗实行后，没有相关文件表明成本的支出和分摊措施，导致会计核算的随意性。在核算人力成本时，没

10、有将培训费放入其中，使成本核算不符合实际。耗用成本和设备等都没有进行全面的管控，致使核算方面没有参考依据，使成本管理达不到最佳的效果。（四）管理意识淡薄公立医院在进行成本管理时，在各业务的具体落实中存在人员意识淡薄的问题。由目前的管理层来看，管理水平和专业管理存在差距，开展的管理更注重医疗服务和医疗收入等，虽然在管理中强调了成本控制的概念，但实际管理较为随意。公立医院医护人员通常所学内容很少涉及成本管理知识，潜意识认为和成本管理没有直接的联系，使得成本控制没有全员参与。由于大部分管理层将主要精力放在业务领域，导致成本管控不够，造成公立医院成本管控意识的欠缺。六、公立医院成本管理精细化实施策略（

11、一）完善精细化管理制度建设公立医院要实现成本的精细化管理，要根据业务运作模式，建立并完善相关的制度体系。在业务开展中，需要严格按照规章制度履行职责。建立标准化、规范化的管理制度，同时还需要建立资金结算管理和财务制度。要强化各岗位人员的全员管理意识，要意识到管理精细化要全面化，并转变传统的思想观念。应完善奖惩与监督机制，设立监管部门进行有效的控制，全面提高精细化管理的科学水平。基于全面的内部控制制度，提高医院业务的运行效率。应根据相关文件的标准和要求,针对各层面及业务层面的预算业务分析,完善内部控制体系的建设,以有效降低不必要的成本支出。精细化成本管理的前提需要准确预测成本，并且要基于科学的标准

12、与核算方式。优化固定资产管理质量，将各业务模块的运作与财务融合，以有效地完成成本管控目标。加强业务科室的高效沟通，推动院成本管理的精细化实现。加强成本管控全程化和动态化的基本原则，增加各环节的业务执行力度，保证成本管理按照标准开展。对资金实行全面预算管理，并根据具体的实施部门开展有效的监督，只有确保有效的监管，才能提高全面预算管理的效率，实现资金的严格控制，促进成本的精细化管理。（二）提升管理精细化水平及全员管理意识人才是公立医院发展的重要部分，开展精确化成本管控，确保全体人员的管控，并将这一理念贯穿到各个业务环节。改变传统的管理思想，准确地了解精细化理念的影响和价值，分析人力成本的实质，通常

13、涵盖基本工资、社保、培训支出和辞职福利等。人力成本控制应实行到各个部门，并落实到各个步骤中，以此来实现相关细节的合理管控，进而形成高效的管控体系。对人力管控实行标准化的分类，根据相关制度及标准，使具体的成本管理进一步细化，以此来控制管理成本。对人员的薪酬进行分析，了解平均薪酬状况,对薪酬构成进行准确的分析，从而剖析工作量和绩效情况。人力资源管控应增强对现有人才的重视，实行对应的管理方法开展管制，提升成本抑制成效。从医院的运行、收入和支出进行研究，明确预算执行的影响，以此来开展精细化成本管控。传统的公立医院成本核算侧重于事后管理，忽略了初始监管。因此，在进行成本估算时，需要分析医护人员的工资、待

14、遇和相关培训。关注医疗物资用度，由于其关乎发展与业务运作，所以考察现有器材和医院的治疗水准，进行后续管理的思考，并以此做好预算分析。随着医疗事业的发展，加强成本的精细化管理，可以为医院的发展提供更高层次的方案。全体人员管理意识决定着成本管控的推进，为了提升管控的精细化实施，需要增强责任意识的较大作用。针对管理层方面管控问题，需要围绕管理主体，为管理人员、各科室负责人开展相关培训，明确成本管理的重要性，以及管控精细化的必要性。定期分批地开展成本管理的宣讲，提高人员的基础意识，鼓励他们积极配合成本精细化管理活动。(三)加强信息化平台的应用为了提升成本精细化管理实效性，需要在具体工作中统一系统数，构

15、建信息化管理平台，实现医院内部成本支出数据的一体化管理。在实行成本管控中，由平台进行数据调取，并对数据进行总结分析，从而使所有成本得到直观的反馈,对于数据的质量和实效性得到充分的保证，使成本管控具有较为精确的数据。在将医院的具体信息进行输入中，确保数据的安全度，对及数据安全予以重视，防止信息泄露带来麻烦。在信息化建设的过程中，引入云计算和大数据，借助企业经验，将现代化信息技术加以引用，提高成本数据分析与处理的效率，可以提升医院内部资源的利用率，同时还可以节省更多成本。运用云计算技术，将使成本核算更加智能快捷，可以创造更加安全的环境，能够随时应用数据信息，提升了内部管控的效率，在一定程度上降低了

16、各业务的运营成本，提升了医院的运营效率。（四）精细化岗位设置公立医院的精细化成本管理，需要从发展战略进行考虑，明确人才类型，以合理设置工作岗位。对岗位进行分析与精细化管理，对组织职能进行明确，根据业务运行设定具体的岗位，并基于业务环节对岗位的职能进行细化管理，理清岗位的具体内容。确保医务人员都可以在合适的岗位上工作，并充分实现自身的价值。为保证岗位的科学性，相关的管理人员需要定期对岗位实际情况进行测评,不断优化岗位职责与分配，避免出现结构性冗员。通过人员岗位的精细化管理,有利于降低人力成本，同时还可以提升业务运行效率。人力成本预算是预测一定时期内支出计划，同时也是成本管控的重要手段。成本预算是开展规划的重要体现，也为精细管理提供了依据，以提升资源使用综合优化的目的。结合医院发展计划、财务状况和人力资源的需求等因素，根据精细化管理需求与医院运行实际,合理采用固定预算、弹性预算等进行编制。成本预算要侧重于薪酬与社会保障等,还要将招聘成本、开发