标杆管理实际操作培训.docx

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1、标杆管理实际操作培训20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，at&t,kodak,ford,ibm等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称之20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极使用。一、到底什么

2、是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信,官、O事实上这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程与评估过程，它还设计到规划与组织实施的过程。笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找与研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考与经营改进，从而制造自己的最佳实践的程序与方法。2、标杆管理分为战略与营运两大层次2.1 战略标杆管理与

3、营运标杆管理几乎企业所有的职能与流程管理体系都能够应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理与营运标杆管理。层次目的方法故略标杆管理寻枝最佳微略.进行故略帏变收集各电争新的财务、市场状况进行相关分析并比较.寻求绩优公司成功的故咯和优胜电争模式营运标杆管理注堂旦体运作,我出达到同行最佳运作方法通过对环桁成本和差异性三个方面进行比较寻求最住运作方法2.2 职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理与职能标杆管理。层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能拚作为提准进行的标杆管理职能或业务实峻通过合作的方式铤供和分享核术用场信自流程标杆管理以展佳工作充程为基准进行的标杆管理

4、工作充程企业对整个工作流程礴作系统有度噩了解3、标杆管理有外部与内部两种基准来源顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二:内部标杆基准法与外部（竞争）标杆基准法。杯朴爱准内部标杆基准法以企业内部投作为指隹通过辨别内部绩效标杆的标凝即确立内部标行管理的主要目标.可以微到企业内的信自共享.琼别企业内部展佳职能或近程及其实践.斌后椎广到组织的其他部il,简单且易抄作常独轨行内部标杆旨理的企业往往棒有内向视野,在多产生到阴思蟆外部标杆基准法以电争对象为基准与有者相同市场的企业在产品、股务和工作充程苏方面的缜效与实践进行比较.具有强犯竟争导向和动态意义实俺较困难,电争企业的非公开信息不物我得

5、二、为何需要标杆管理？1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？由于标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：竞争性学习在激犯的市场电争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商,自必有其独俗的成功之道.标杵管理可以借鉴他人的优点来休补自身的不足模仿性创新标杆旨理通过向业内或业外的映优企业学习.进行更新思考和改进经营文峻.从而创造出自己的最佳经营实践追等性目标标杆昏崖为企业梃供了一种可行可信的奋斗目标吸追求不断改进的思路,是发班新目标以及寻求如何实况这一目掂的合理性和可知作隹手段速度性优势创新速度以成为电争美健成功因素.标杆管理涉及为

6、我取电争优势而按寻、发卿实健创新思维的全过程,牖保自身的创新速度超过电争对手微略性微术历杆任理站在全行业甚至更广阔的全球视野上学我基凝.突破企业的职能界限和行业也外,更投实际经脸和旦体的物作界面、海程2、标杆管理是绩效改善的杠杆研究说明，标杆管理能够帮助企业节约30%40%的开支，或者者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：被略制定企业通过微略标杆旨理有可能发耽和实施最佳微略.从而在故略电争中超越电争者成长路线通过对各类标杆企业的比皎,不断追辟外部环境的发展变化,从而发观新的成长机会设定目标标杆旨理陵定的目标有明确含义和达成途径,使得企业对冲刺戚佳绩效充满信心博进学习

7、企业通过标杆管理，虫取不足增进学习,便企业成为学习型组织激励士气标杆管理通过对产品、股务及工作沆程的全方位检验.达到高的员工湍意和内部成就感杼线改进标杆旨理能为企业建立一种动态泅豆各部门校人和产出班状及目历的方法,达到持枝改进博期环节的目的全面提升标杆皆理可以集中所有的辰佳典范.从而促成全面的盲理水平探高.实次可持续发殛绩效评怙标杆位理通过辨识戚佳缜效及其实践途役.可以明确绩效光核（本企业所处的地位、管理运作以及需爰改进的地方3、标杆管理的巨大威力一施乐案例与美孚案例下列我们用施乐与美孚的案例来看看标杆管理是如何制造最佳经营实践的。3.1 施乐案例：成功地运用行业内标杆背景1976年以后一直保

8、持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本甑争者的全方位桃故.雌能、阪与公司以俺乐的成本价销售产品且能锚裁利.产品开发周期、开发人员也比施乐屈或少50%.手足施乐的市场份厦从82%直线下降到35%微略性标杆面对者电争威防，施乐公司从生产成本、周期时间、营借成本零售价格等领域中，伐出一些明确的衡呈拆意或成目，添后将施乐公司在这些项目的表观，与佳能与主要的电争对手进行此竣,伐出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理.全面网整了经营故略、战术,改进了业务流程.跟快收到了成效.杷失去的市场份额虫薪夺了回来运营隹标杆在崔总支付定费的工作水平和处理低值货品浪费大的同懑上，同样应用标杵管理方

9、法.以文付速度比他乐快3倍的比国公司为标杆.并选择14个经营同类产品的公司遂一龙察.我出了硒的症结并采取措施.便仓储成本下降了10%，年节省依伯昴费用数千万美元3.2 美孚案例：成功地运用行业外标杆背景1392,美孚石油还只是一个年经营颔670亿的公司.但2000年.美孚公司全年销售派为2320亿美元（当年全球五百号第一发视瓦题1992年美孚公司询同了股务站的4000位顾客什么对他惘足更要的.结果得到了一个令人寰惊的结果，仅有20X的独喝士者认为价格足最重要的,其余的8成想要，能崔供帮助的友好员工、快集的股务和对他恒的消费忠谑干以认可导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个仞队,分别以速度（经

10、营）微笑（客户股务）、安恍（顾客忠诚度）命名,以通过对星!佳实践进行埔究作为公司的标杆,辂力使客户体会到加油也是愉快的体验标杵比较#速度小组收到了PenSke,仔缎视索了Penske如何为通过快速通道的赛车加湎：身着统一的和股.分工缎敢,配合默契.速度小组迷了解到,Penske的成明部分归于电子头套耳机的使用.每个小组或房能及时地与网本联系腌笑小组舟察了韦尔帆货博的各个股务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客濡意度的.结果发呢韦尔帆的份工都株深地馅记：自己的便e就是照顾客人,便客人舒适微笑小组认为美孚砒可以通过各种培训.建立员工导向的价值双，来史观自己的目近.#安优小组到家居仓保去查明该店

11、为何有如此多的回头客.在这里他们了解到：公司中展更要的人是直镂与客户打交道的人.没有致力于工作的员工就不可能用到终身客户.这意味着企业爰杷时间和屈力依人列如何招酹和叫争员工上.而在美孚公司.那些偌售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上校认为是公司里最无足会史的人.安抚小组的网士改变了公司的观会.便领导者认为自己的角色就足支桥一线员工.止他恒杷出色的股务和微笑传递给客户和公司以外.提繇结果美孚形成了新的加油站概念一“友好思务，r试点工程美孚在伟罗里达的80个股务站开碰了这一试脸：顾客一到加油站.迪镂他的是股务员真谑的微笑与同候,所有股务员都穿着整活的剃殿,配有电孑头套耳机.以便能及时地括顾客的

12、需求传递到便利店的出纳郎里吊空得到怏速股务的顾客可以开进站外的恃陵通道中.只须要几分K就可以完成洗率和收费的全部充程.全面买地美孚公司由首航人员和一线人员组成了SRAT实施团队均建和测试维持友好殿务的系统.“友好段务,的初期回悔是令人做奋的，加油站的平均年收入增长了1(三、如何进行标杆管理?标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，大概只是是更为精确的竞争比较而已，但假如把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就务必有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。下列是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。A、标杆/名B、标和规划)c、UmtD、标杆女肺1、明

13、确标杆管理目标4、确定标杆管理的范围九页退的收整11、想定未来的膝住实峻2、组建标杆小组5、确定内外部标杆8、确定标杆管理招拆12、构建KPI体系3、形硬标杆管理计划6、确定标杆法iR斓9、确定缜效距13、制定并实施改变计划10、绩效”距成因分析14、评估与重新校标四、实操步骤一：明确标杆管理目标标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，因此一开始明确其目标，是将代价与阻力降低到可实施范围的唯一之策。明确标杆管理的目标需要通过二重决策：1、是否需要导入标杆管理？并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有

14、在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常表达在5个方面：绩效劣势企业由次长期的绩效差距,也不明白这种经距的根源在邺里微冷劣势企业的呢行横略效果不隹.需要导求最佳微略W标劣势企业设定目标的方式缺少科学性,信心善感不足成长劣势企业不知道下一步该怎么撤，新的直长机会在邺里改进劣势企业不确知自己的薄翳环节在哪里，不知道各职能和充程的校人产出效率情况2、是否需要现在就导入标杆管理导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。取得共识的基本流程如下：取得共识1.明了持续性竞争

15、劣势2 .访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望3 .沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识4 .熟悉高阶主管对进行标杆管理的意愿五、实操步骤二：组建标杆小组由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，因此组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是务必的。为便于开展，应当由企业的要紧领导负责。1、成立标杆小组标杆小组实际上是一个无边界团队。成立标杆小组(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。(2)小组的构成宜跨职能,应包含来自不一致职能部门的代表,如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门与服务部门等。(3)小构成员应包含实际操作的人，只有这些人才最熟悉什么奏效与什么无效。假如他们缺少参与，任何主动措施都不可能成功；反之假如重视他们，实施就有保证。(4)考虑