某电器绩效管理手册.docx

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1、某电器绩效管理手册四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率与效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确熟悉下属在考核期内的工作业绩、业务能力与努力程度，并对其工作效率与效果进行评估的过程 绩效管理包含绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义 对公司来说，

2、绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人进展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩与团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行与业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯进展1.2 绩效管理理念第三条绩效管理理念 员工个

3、人务必对自己的行为与及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者与员工共同致力于公司绩效的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长与能力的提升 员工之间是有差异的，公司使用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断进展的体系，它随着公司的进展而进展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略与业务计划 公开原则：绩效管理制度与管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理与考核务必根据可观察到的事实或者工作表现，切忌带入个人主观因素或者武断猜想；所根据的事实务必与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不

4、能作为考评的根据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合懂得释或者及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人务必在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核人有权明白评价的根据与结果，并有权向隔级主管或者公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。1.4 绩效管理组织机构与职责第五条公司成立薪酬与考核委员会（下列简称委员会），领导绩效管理工作 构成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长

5、期战略目标与年度目标，明晰公司与各业务单元的战略重点与关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组会议或者扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认第六条委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩

6、效专职人员），各部门相应成立本部门绩效管理实施小组，以开展本部门的绩效管理工作人力资源部职责：提供绩效管理方法与操作技术上的支持；组织开展绩效管理操作培训，保障绩效管理制度与流程的实施，操纵评估过程：负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责同意考核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工职业进展与培训等有关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等有关职能管理部门绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、准确性与衡量方法负责，并根据绩效考核结果对有关考核指标的绩效管理提出建议第七条各部

7、门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人，负责本部门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为： 平台部门负责按照公司统一要求与安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作 其它部门负责本部门负责人下列人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度与有关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现与能力态度状况进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升第八

8、条各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效计划，跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导与支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划与能力提升计划1.5适用范围第九条本制度适用于公司所属部门与产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。本制度适用于除下列人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工第二章绩效管理内容、方法、周期2.1 绩效管理分类第十条公司的绩效管理分为部门绩效考核与个人绩效考核： 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理

9、部组织制定部门业绩合同及部门业绩考核办法 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核2.2 个人绩效管理的内容、方式与周期第十一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式与行为，它影响到业绩的稳固性与可持续性，因此对个人的绩效考核内容包含业绩、职业素养与能力，考核结果分别应用于不一致方面。第十二条根据不一致的对象与不一致的考核内容，公司采取不一致的考核或者评估方式:考核内容对象、业绩职业素养能力二级中层干部 要紧采取KPI考核与关键事件考核相结合的方式 对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式上级评估下属评估及关联方评估下属评估

10、及上级评估三级中层干部要紧采取KPI考核与关键事件考核相结合上级评估下属评估及下属评估及上级评估的方式对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBo(目标管理)的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式关联方评估员工要紧使用基于目标管理的工作计划考核对部分人员可采取KPI考核上级评估及同级评估上级评估及同级评估第十三条根据不一致的对象与不一致的考核内容，公司使用不一致的考核周期:考核内容对象、业绩职业素养能力二级中层干部1、2、3季度进行预考核年末实施年度考核年度年度三级中层干部季度考核年度考核年度年度员工月度考核年度汇总至少每年度一次至少每年度一次2.3 KPl考核第十四条KPI定义KPI(K

11、eyPerformanceIndication)即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数第十五条KPI确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司进展战略重点，绩效管理工作组根据公司进展战略重点，形成或者修正公司级BSC（KPl指标库） 第二步，公司级BSC确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC（BlancedScorecard）与价值链分解方法，从财务、内部运营、客户与学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，务必同时兼顾长期目标与短期利益、内部运营与外部市场要求、成果与执行

12、动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、数据来源与责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位BSC（KPl指标库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门BSC,结合个人岗位说明书与关键业务计划，提取岗位KPl考核指标，并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPl指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%,最低不低于5%） 第六步，对每个KPI根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆参照等因素设立目标值及评分标准 第七步，明确每个KP

13、l的计算公式、统计口径、数据来源第八步，最终形成岗位KPl考核表注1：基于BSC的业务价值树分解方法能够分解形成二、三级干部的大部分KPI指标，但在制定KPl考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI考核指标注2：KPl指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识第十六条KPI指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位KPl指标时需结合硬性指标与软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为要紧评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或者

14、硬性指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从2-3个要紧评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标的评价需要考核责任人平常做好被考核者的行为观察与行为记录第十七条KPI设计原则： 可控原则：被考评人可控或者能够施加重大影响 可操作性原则：KPI的数据要能够获取，并能保证数据的真实性与及时性，不易造假或者歪曲 价值有关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善与绩效的提高是否确实有正有关关系第十八条目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的：目标可衡量与可验证，至少能够从下列四个纬度之一衡量：时限性、

15、数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性与挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要通过巨大努力才能够达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现2.4 基于MBo的工作计划考核第十九条工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估 以工作计划考核为主的员工其要紧业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人下列信息，作为考评信息根据：工作过程中的关键行为或者事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或者证明材料有关部门或者个人的反馈意见或者证明材料被考评人直接主管与被考评人沟通过程中积存的有关信息2.5 职业素养评估第二十条职业素养是员工在工作中表现出来的行为与态度，公司基于企业文化分别提炼出对干部、员工的行为与态度要求