房地产项目运营管理.docx

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1、房地产工程运营治理房地产工程运营治理“管什么？伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧,依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功,依靠运营增值的模式渐渐为广阔房企所接受.某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多工程运营状态,而在这条成长的路上,能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的工程,成为每个成长规模房企必须磨练的根本功，也更是一个房地产开发企业治理成熟的标志.明源ERP课堂第二期,我们便围绕房地产工程运营治理这一主题,从工程运营建体系、明权责、强方案、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营治理精髓.我们相信,学习标杆的过程往往不

2、是学习标杆做了什么，而更多是告诉你工程运营治理不做什么？房地产工程运营治理在国内治理实践的周期不长,整个工程运营治理本身还处于开展的初期,粗放是这个阶段的典型特点,结合众多房地产工程运营治理的实践经验和研究总结,我们提出在当前的国内房地产开展阶段,工程运营治理应该从“管目标、“控进度和“防风险三大层面发力.一、管目标：承接经营方案治理,实现指标PDCA循环治理1 经营目标下的工程运营维度分解图片工程的年度经营方案需要基于公司战略导向和公司年度经营方案,遵循“战略规划一经营目标一年度经营方案的分解逻辑,而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和方案治理两大体系.其中经营指标需要在工程维度展开,

3、对于专业型房企而言,公司的利润主要来源于工程的利润,公司的经营指标需要在工程维度进进行分解.而方案治理体系那么是对经营指标的关联和承接，并对工程的运营进行分级治理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控,最终保证工程按时完成.在具体工程经营方案分解中,房企需要平衡现金流工程和利润工程的有效组合，最终实现多个工程之间在资金和现金流的削峰填谷,稳健运营.另外,基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配,也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等.2 .?年度经营目标责任书?编制与跟踪治理每年初,集团总部对各城市公司都会下达?年度经营目标责任书?,按财务、客户、运

4、营、学习成长与可持续开展四个维度划分,涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标.城市公司负责人的年度绩效评定以该?责任书?为主耍指标,城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标.年初定目标：经营目标制定时,总经办主任组织总经办依据各工程的总控计划与各工程的H标收益模型,制定城市公司年度经营目标初稿,提交总经理及分管副总,为经营目标设定提供参考.年中目标执行：经营过程中,总经办定期（按月、季）对?年度目标责任书？中经营性指标实现的过程进行统计、回忆,并将重大风险提供应总经理及城市公司经营治理团队.年未才旨标考核：？年度目标责任书？中所有指标经集团各分管部门审核评价后,总经办负责对所有指

5、标进行汇总统计.年终,在城市公司对年度目标达成情况自查根底上,集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核.考核结果即为城市公司年度绩效,直接影响城市公司上自董事长、总经理,下至最基层员工的年度收入.3 .设置“4+1治理指标体系“大经营指标：根据房企治理指标的各自实践,我们最终总结归纳为四大类治理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标（图2）.哺7皿巨；新仲工而修废工 前总拆过闻职著言活就净沆室寿赞活动净流鼠 投.净芾荀净闹也兰净现金的其中:开发码心告什其中1黄增佳巧合计现金龙 银行存赦库初余撕现V股承忏存款 明末余撕怕婚囱码请售金额同鼓会孤结算面积摺算命就I主哲业好收V主哲史秀成率毛

6、利率了利涧净利率 经营类指标：此为最图常用的治理指标,它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标.经营类指标大多以工程面积为核心,经营面积本身也是销传额、现金流和其他财务类指标的具体转化. 销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标. 现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量.在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，由于它与企业众多工程实际关键节点达成和工程运营情况休戚相关,给治理和预测带来很大挑战.财务类指标：根据财务维度,房企关注治理指标主要有主营业务收入、主营业务本钱、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以

7、及资产负债率、净资产利润率等.它是其他所有指标的总归集.房企作为商业型机构,财务指标是每个房企关注之核心所在.(2)1个工程开发方案：一般而言,在集团对工程运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间,而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立,然后根据合理工期和预估最终前后排出工程运营的集团关键方案节点,这个节点就成为集团重点关注的工程运营节点.4.目标与指标追踪,建立运营视角的产销匹配目标跟踪关键在于经营方案的跟踪,在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析.即根据生产进度,来分析存货指标,根据存货指标分析可能的销售进度,根据销售进度来预估可能的回款进度,而回款进度最终又

8、可以给生产进度指标以借鉴.生产进度生产进度：核心在于围绕证照办理进度,而基于工程整体的关键节点那么在于项目开工节点、开盘节点、交房节点.而交房节点的关键在于竣工备案的节点.存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析,强调数据统计的准确性和及时性.销售进度：核心在于累计销售进度的统计,最好能及时、全面形成跨区域、多工程的年度、季度、月度和每天的销售进度统计,具体执行方式以销售报告和短信形式表达,落地工具最好用信息化系统实现.另外在销售进度关键环节,针对首次去化率和产品业态销售分析进行.回款进度：主要针对已签约未回笼（欠款）进行统计,并对预计回款进行规划.利润完成进度：此指标的过程管控在于根据城

9、市公司维度,对季度利润完成比率进行统计.二、控进度：“七控强化协同防范风险,实现开发目标过程监控工程运营治理的根本功就在于进度治理，即通过分级方案治理的机制（构建以集团关键节点方案、工程主项方案、专项方案和部门月度方案的四级方案治理体系），充分聚焦工程开发,强化集团-城市-工程纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同,并通过部门月度方案实现工程方案的有效承接,最终实现开发目标的过程监控,支撑工程快速高效运营.1.一控：集团关键节点,实现开发目标的过程监控集团关键节点方案是房企用来设定、监督、限制工程开发方案推进情况的重要工具,通常可以看成是工程的重大里程碑事件.绝大局部房企集团关键节点设置

10、来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响工程现金流的节点、影响工程利润规划的工作节点.因此,集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工,入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多.一般而言房企集团关键节点大致有1020个左右.比方某标杆房企的集团关键节点设置为：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）工程开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；1

11、6）交房；17）交房完成率95%.对工程关键节点的管控到底对工程运营和治理有何价值？首先工程关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间根底；其次,关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营治理最重要的根底数据；再次,工程关键节点本身是工程运营的重要环节,它表达了治理抓大放小的思路,集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就根本可以管控整个工程的运营.例外的节点往往表达了企业的治理重点或者企业核心竞争力：比方,在某个企业中，工程质量是重点关注的内容,这个企业就在工程开发过程中设定几个质量检查停止点，当工程推进到该节点时，由运营治理部门组织相关部门对工程进行联合质

12、量检查,保证质量平安，防止返工带来的本钱风险.再如，某企业是健康住宅的领先企业,因此强调将该工程做到极致，因此“健康住宅专项技术设计完成成为集团直接操作的法定节点.有些强调客户体验的企业,那么会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点.2 .二控：专业水平比拟弱、影响品牌和利润的重要节点房地产组织水平本身有强有弱,这就决定了治理者需要针对专业水平比拟弱的重要节点进行特别管控.这主要是针对集团职能部门或工程职能单位专业水平强弱进行分析,一般而言，公司会针对工程一级方案中的重要节点进行更细致的组织安排和管控.另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控.具体情况如下:(1)价值链前端一一工

13、程利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，由于设计决定了80%的本钱,同时在很大程度也决定了市场能否接受,例如：项目筹划、方案设计.且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控.(2)价值链中端一一专业水平较弱情况重要节点管控：招投标治理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者工程总经理个人水平相对较弱的工程.(3)价值链后端一一影响客户对工程体验的重要节点管控：比方景观设计、公共部位的精装修方案设计,针对工程品牌和企业品牌的管控.总之,对以上的特别关注和管控,主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡工程前期的风险,而在执行中防止价值链各环节出现明显的短板,提

14、前躲避或减轻风险.3 .三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点这是站在纵向和横向协同的视角，对工程节点管控的另一种提法，由于涉及的协同复杂,出问题的风险就相对较大,因此需要管控.典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计.有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵.纵向协同是一线公司负责人及工程负责人非常关心的问题.一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响工程操作，典型的问题有资金方案的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同.因此一线公司负责人、工程负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责.对多部门、跨层级协同频繁的

15、关键节点的管控,主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险,最终保证工程整体进度的完成.4 .四控：工程关键路会上的重要工作项工程开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在工程管控中需要审核主项方案以此限制工程开发周期.具体执行中要注意主项方案需要吻合公司经营指标的要求，并且主项方案必须吻合客户的工期要求.在分级管控原那么明确的根底上,工程实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视工程风险,前置性地将上一级方案达成风险降低.关键节点方案管控层次很高,一般是难于调整,而工程主项方案颗粒度相对更细，常易发生调整,这时就需要运营负责人或方案治理专员审视主项方案是否吻合关键节点方案,所以绝大局部房地产企业中,工程主项方案都需要得到地区公司的运营总审批通过.5 .五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项方案项取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期，大多房企都会对这个节点进行集团管控.专项方案本身是对工程某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度方案.比方基于职能划分的设计专项方案、营销专项方案、报建专项方案等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项方案，比方开盘方案；还有就是基于风险类的专项方案,比方施工许可证办理专项方案.开盘和交房这两大专项方案直接和收入相关,其成败