我国人力资源管理论文.docx

《我国人力资源管理论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国人力资源管理论文.docx（10页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、我国人力资源管理论文（接人力资源管理理论的运用研究（上）（二）、诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能”诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约36个月，根据工作岗位的不一致要求与个人习惯能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，假如有必要，他们还将出国学习深造几个月。诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。这种学习型

2、的企业有四个突出特点：第一，合作型的工作。诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理所做的是确定工作所需的工具与信息，其目的是帮助员工工作。而每个员工都有个人的工作目标，同时每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，同意员工按照自己的方式工作。第二，业绩型的工资政策。公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包含基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，要紧是取决于工作业绩。第三，内部型的晋升通道。诺基亚能够为每个人提供适当的进展机会。公司很重视培养

3、自己的管理人才,高达86.35%的高级管理人员从内部提升。第四，信任型的规章制度。诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在选择人才时不可能过分看重他所学的专业。诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩处条例来。诺基亚有一套管理的程序与方法，但这些程序与方法是建立在完全相信员工自制力的基础之上，管理条例的制定目的只是为了更好地有程序的支持与帮助员工。诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习：1 .企业内部务必建立良好的人际关系人际关系与绩效是企业进展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：“良好的人际关系就是生产力。要进展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中

4、一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。人际关系与绩效之间的关系是非常紧密的，优良的人际关系使雇员在制造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。因此企业要非常重视人际关系及人际环境的改善与调整。2 .要注重企业内部人才的选拨、培养与使用作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上，我们要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设

5、计好合适的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各类类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要同意相应的教育。3 .企业要注重对员工的思想品德教育“人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学识，再有能力的人，假如道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。

6、4 .企业要注重人才的能力、制造力与智慧潜力的发挥每个人都有一定能力，只只是有大有小而己，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养与使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度与自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该制造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。5 .务必制定一套新的科学管理模式由于市场形势变化迅速，旧的管理模式己经不能与市场进展趋势相协调，因此市场竞争形势要求企业务必开发新的科学管理模式。要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制

7、，职称终身制的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。只有新的科学管理模式才能更好地把握与习惯市场变化趋势，这对企业员工来说，能够真正起到挖“潜”激“能”的作用。（三）、惠普（中国）文化的启示：中国企业务必突出优秀企业文化的培养与整合惠普（中国）文化常常被人称之“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观：一,相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做情况一定要非常正直,不能够欺骗用户，也不能够欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做情况要有一定的灵活性。惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也

8、很少对其进行炫耀,可惠普却没有人不相信这种文化,惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的文化会成功。假如一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加与蔼可亲、更有大家风范。很多公司一旦进展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然

9、而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。陈翼良说：公司不一致，文化也不一致。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。假如企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或者看到公司发生问题时，不可能以忍为怀

10、，往往爱直面陈诉，有的时候还要越级反映情况。陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。陈翼良说：假如某个文化就能被很多人同意，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内能够使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播连续了60年，说明这个文化已经很有力量。惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：劳动者身上的制造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。企业文化是企业在长期

11、的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，与表达这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的与物质的因素集合。强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。目前有66.3%的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培养与整合。1 .中国企业文化要有更高的创新价值众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总与。惠普经验说明，有生命力的企业务必具有习惯客观环境变化的特殊企业文化。我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识与“淘汰自己的产品”的这

12、类创新精神O我国的企业应首先确立正确的宗旨或者使命，在这个基础上规划好远景进展目标，再确定达到远景目标或者履约使命的“方式”。这里的方式是有价值推断与取向的，应该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流与懂得的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。2 .中国企业务必整合员工的文化差异与培养团队价值观惠普经验告诉我们，企业文化的整合，要紧是通过宣传、教育等多种形式帮助人们同意、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想与信念中去，企业职工才会由于有共同认定的企业目标、理想与信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自

13、己的主动性、积极性与制造性，为实现企业目标而奉献自己的力量。由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，通过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价与推断标准，能够协调矛盾与冲突，使员工置身于一个良好的人际环境与良好的心理氛围中工作，从而获得社交与尊重的满足，在这种环境中，不仅能够提高员工的工作效率，而且能够对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。3 .中国企业务必塑造有自己特色的企业文化企业文化是极具个性的群体文化。比如IBM的企业文化是尊重别人、追求卓著、深思后再行动；INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓著

14、、一律平等与纪律；Tl的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化能够观摩、学习，但不能全盘照抄，由于每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。惠普经验告诉我们,假如中国企业没有自己特色的企业文化,就不可能真正打动员工的心,而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化。建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。（四）、联想集团的激励体制创新的启示：人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分

15、为“研发、工程、产品、技术支持“四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师与副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种要紧类型，每个序列的考核点不一致。比如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场进展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、奉献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强

16、员工的积极性。对人才的激励，不仅是表达在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。联想认为：企业的技术职称，一定要为企业进展的需要而设立，关键是与技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利与责任，才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统，特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业进展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是缺失。技术职称体系的建立从体制创新上较完全的解决了这个问题。联想技术职称体系对人才的考评分四部分：基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加