岗位价值评估方案提升企业职位的有效评估方式.docx

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1、名称岗位价值评估方案文献编号TL-GZl1-033编制部门人力资源部页次共17页第1页修改状态无一、职位评估的原则1、职位关键性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。2、一致性：所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的组员进行培训，以求到达对各项原因的一致理解，防止在实际评价中对意思理解的偏差。3、原因无重叠：职位评估考察的各项原因，彼此间是互相独立的，各项原因均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。因此在职位评估时，要严格按照每一原因的定义和范围来进行评判。4、独立性：参与职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不

2、容许串联、协商打分。5、反馈：对职位评估0成果，应当及时地进行反馈，让参与评估B人员及时理解职位评估日勺状况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思绪。为了保证成果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。6、保密性：由于薪酬设计的J极度敏感性，职位评估的工作程序及评价成果在没有形成企业正式文献时处在保密状态，属企业机密，任何人绝对不容许泄密，评价成果在一定期间内处在保密状态。7、针对性：评价原因应尽量结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充足的沟通，尽可能使各类评价原因切合企业实际。二、职位评估根据职位评估的唯一根据是职位阐明书，职位评估人员

3、必须严格按照职位阐明书的描述进行职位评估，而不容许夹杂任何超过职位阐明书描述的个人原因。三、职位评估人员1、考核组，也就是直接参与职位评估的打分人员。考核组是评估工作的主体，全企业所有职位0分值和排序要有考核组B笔来决定，因此，考核组组员B素质将直接影响到职位评估工作的质量。因此，考核组组员必须满足如下条件：(1)可以客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；(2)要对整个企业的职位有一种较为全面的理解；(3)在群众中有一定B影响力；基层员是某些能干吃人，它们对企业详细运作有全面FJ理解。编制人员审核人员同意人员名称岗位价值评估方案文献编号TL-GZl1-033编制部门人力资源部页

4、次共17页第2页修改状态无（5）考核组整体的构成上，应当考虑到不一样部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不一样的状况，在考核组0人员构成上要有所反应。同步，考核组0人员构成不能所有有高、中层干部构成，必须合适考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时，考核组人员为15人左右，组员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人,比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会组员B评分，根据其所处位置不一样，赋予不一样的权重加以汇总，权重比例由企业组织专家通过德菲尔法进行评议，最终止果分别为0.48,0.30,0.17,0.05（可以按照去掉一种最高分

5、/去掉一种最低分，然后求平均值）。2、操作组，也就是数据录入和数据分析人员。数据录入人员必须满足如下规定：（1）录入速度要快；（2）值得信赖。数据分析人员必须满足如下规定：（3）对评价工具的操作非常熟悉；（4）及时地采用多种措施将已经获得的数据整顿成可以直观地反应评价状况的形式。结合考核组组员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。3、职位评估主持人。负责组织职位测评工作，宣读职位阐明书并解释其内容或邀请熟悉职位内容B人员详细简介职位阐明书。职位评估主持人由企业员工认为公正、客观、语言体现能力强、对各职位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。在主持的J过程中最需要防止的就是引

6、导，主持人只陈说事实性问题，如宣读职位阐明书、宣读打分成果，并推进职位评估B进程，如组织专家讨论每项分数的成果与否合理，在大家不能获得一致时组织举手表决，少数服从多数。四、场地和设施可以容纳20人B会议室作为评分B场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员均有一台电脑可以使用。评价场所最佳选在远离企业办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量防止泄密或受外界干扰。正式打分的时间要持续23天，这段时间，所有0专家要持续思索一成天，这对专家门的身体是很大的考验,专家们大多数来自企业的各个重要岗位,有诸多问题需要处

7、理,假如思绪不时打断，显然会影响成果的精确性，因此要保证参与人员的J营养和休息，又可以不受外界干扰。五、职位评估程序1、评估原因的增删、修改和权重设计我们所使用B要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估原则，中国大部分企业也使用该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。不过在用到详细的某个企业时,编制人员审核人员同意人员编制日期审批日期同意日期名称岗位价值评估方案文献编号TL-GZl1-033编制部门人力资源部页次共17页第3页修改状态无由于企业0实际状况各异，考核组组员对评价表各项指标理解B差异，都会直接影响到职位评估的质量。根据我企业的实际状况，由总经理、副总经理级各部门总

8、监讨论决定该评估工具各原因0增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。2、组建考核组确定考核组组员人选，并提交经理办公会议讨论通过。考核组组员一经确定不得随意更换，若确实有原因不能到场的，要通过同样B程序来确定。同步，要在时间和工作安排上全力保证考核组0组员专心参与职位评估工作。3、确定标杆职位标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一种重点，全企业有这样多职位，从企业0高层到基层0操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样样，对工作业绩B衡量也很相似，这时候怎样使各个职位B工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一种参照系，而标杆就是这个参照系。标杆职位一般是企业各个层面有代表性0职位，最

9、佳能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强B中层职位、重要性较弱B中层职位、重要性较强B基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱0基层职位。标杆职位要分布在企业所有职位的序列，具有明显0代表性，以5-9个为宜，一般为7个。标杆职位由总经理及各部门总监讨论确定，提议0标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7个岗。4、考核组组员的培训考核组的组员虽然很理解企业的各个职位，但由于所有0专家都没有通过专业0人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次简介性B职位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，十分必要。对考核组B职位

10、评估培训约2小时，在培训时要反复强调职位评估是针对B职位而不是人，从职位评估成果到最终B薪酬体系尚有很长0路要走，一定要打破两种思维定势：一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位自身0客观状况来打分；二是受企业既有日勺价值取向，认为企业最优秀的技术或管理人员B职位价值要比其他职位价值高，以体现企业吸引和留住技术或管理人才0力度。这两种思维定势都会影响职位评估B客观7性。名称岗位价值评估方案文献编号TL-GZl1-033编制部门人力资源部页次共17页第4页修改状态无编制日期审批日期同意日期5、确定标杆职位的分数培训结束后，考核组对7个选定的标杆职位进行试打分，

11、以熟悉职位评估的流程。这也是正式进行职位评估的第一步。给标杆职位打分的过程也是专家对评价原因的认识统一过程，因此每个标杆职位的每个原因都应当得到仔细的评价一一每项原因除以权重的原则差与否超过经验值（一般不超过20%,否则必须重新打分），均值与否合理，总分排序和差值与否合理。对于任何职位的评分成果，考核组组员对明显有偏差的地方可以充足刊登意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。标杆职位各个原因B分值一旦确定，基本上可以确定企业薪点的分布趋势,后来按部门对各个职位分别进行评价时，要参照标杆职位的打分，进行相对比较，因此标杆职位必须打准。6、正式打分所有人员抵达工作职位后，主持人宣布评分开始

12、。然后运用电脑和投影仪逐一演示职位阐明书，并且在演示每个职位阐明书的同步,逐句宣读并认识职位阐明书的内容。一般以4个职位为一组,宣读结束后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的J职位阐明书，针对所评估职位逐项给出评分成果。当一组职位打分出来后，由另一主持人搜集打分表，交给操作组组员，操作组开始进行录入。数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考核组，组织考评组讨论每项原因甚至整个职位与否需要重新打分，并不停组织考核组统一认识，加深对指标项B理解。7、重新打分在打分成果出来后来，根据分析员的分析状况，部分职位需要重新打分。在重新打分前，主持人应请对该职位比较理解的专家充足

13、刊登意见，纠正不对0的认识，并与考核组进行协商，当场对部分职位进行第二轮的打分。重新评价最多两次，以最终一次为准。8、打分成果分析企业所有职位打分结束后，分析人员要对所有成果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出明显不合理的职位指标，进行重新打分。这三种指标可以分为两类，一类是经验指标，总分排序明显不合理的职位要重新打分；另一类是记录指标，即在通过处理的原则差容许误差范围之外又在变异系数容许误差范围之外的原因进行重新打分。）并对所有职位按照总分高下进行排序，将打分成果和分析评估成果展示在考核组面前。考核组要充足讨论每个职位的排序与否合理，对于不合理的职位，讨论每个原因的得分与否合理，不合理的

14、原因要重新打分。对于一种职位，不合理B原因过多，整个职位就需要重新打分。一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。编制人员审核人员同意人员编制日期审批日期同意日期名称岗位价值评估方案文献编号TL-GZl1-033编制部门人力资源部页次共17页第5页修改状态无六、工具1、打分工具职位评估打分表，是进行职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格。评分人员在表格对应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到对应的电子表格中去。最终在电子表格中生成每一种评分人员时对所有职位的所有原因的打分表，假如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。分析人员在处理

15、数据时，要将每一种评分人员的评分成果放在同一张表中，其格式也和打分表同样。这样我们就得到了所有评分人员的数据。2、纠错工具在职位评估B过程中，评估人员对各个职位的J各项指标B理解肯定是不一样B,因此差异的存在也是必然时。为了保证职位评估的科学性和一致性，要运用有效的纠错方式来尽量地保证评价的对的性。在进行职位评估时，重要以原则差作为衡量差异的原则。对于每个职位的每个原因可以得到每一位评估人员H打分，不过这些原始数据有一种缺陷一一由于每个原因的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算原则差时得到的成果不能真实地反应数据偏差究竟有多大。为处理这一问题，首先要将数据进行处理，转化成具有一致性的数据（即每个得分除以该原因的最大值，以消除评分原则对数据B影响）。然后求每一组通过处理的数据的原则差。接下来做这些原则差B分布图，通过度布图确定临界原则差值。这样就从原则差的角度制定了一种原则。不过，得到的数据虽然通过处理，其均值相差也很大，而均值会极大的影响原则差的大小，也就是说也许某组数据B原则差很大是