合伙之道与术（十三）事业合伙人制落地五步法之案例解说合伙价值如何评定（合伙价值打分模型合伙人推荐与选拔）.docx

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1、合伙之道与术之十三：事业合伙人制落地五步法之案例解说合伙价值如何评定事业合伙人机制打造过程中，许多企业家因认识不足，使企业陷入误区，导致无法落地，甚至承受巨大的损失，从而将其视为鸡肋；究其原因是对事业合伙的概念、目的及相关操作步骤不了解。因为合伙的目的是要选出与企业同频的奋斗者，所以选合伙人一定要经过严格的筛选、考核程序，主要如下：事业合伙落地五步法一、估值。前一篇我们通过案例介绍过企业以下五种常用估值方式。这里不再重复。企业经常采用的估值方法二、选拔事业合伙的选拔对合伙人的价值取向、价值贡献最为看重，较小时以内部合伙人为主；较大时，内外部合伙人均可；一是定性：高度认同公司的价值观和企业文化能

2、独当一面，具有不可或缺性。二定量：可以通过工龄业绩、岗位未来价值4个维度来评定，业绩及工龄是对过去贡献的承认，岗位主要基于当下的贡献，而未来价值是最难评定的，有些老员工过去一起打江山，但现在未与时俱进，没有太多的未来价值。而有些新员工经过培养，能支撑公司的未来发展；序号合伙人1!9fW2分事破总责金IR保1房03三三sa18小.内马合伙人为主x.WHBetkA眄4存，,反应,利.fii.防.5财穷风险公开耿丽表可以不妙股6揖作便利三iWi.dSlfttt例.KSWS可以不涉股7迪物UM,受公j法三mAiS.8财企。务傅设.个依个IR工龄、业绩、合伙人设计时需考虑之要点岗位可以量化评估。员工一般

3、没有太大的意见，未来价值有点虚，一般员工会质疑本人未来价值的得分，因此需要股东们背靠背，基于公司未来发展，对合伙人作出科学评估，并找出合伙人推行最大的障碍是什么？合伙制设计哪一个环节最难？（合伙人推行中面临的最大障碍是贡献的评定30.0合伙制设计中最难的是钱分了，事情没做好而合伙制执行最难的环节就是合伙人的退出。所以解决这些问题，需要在选拔时就考虑进去。在实践中需要对其岗位、日常表现、服务年限和价值贡献等进行综合评定，（案例）某企业合伙价值评估打分模型。某企业成立于2015年10月，主营药品流通销售业务，是创始人重新创业的项目，注册资金3000万元。创始人打算留住核心员工，而导入了合伙计划。1

4、、持股平台设计。经分析，该企业前期投入较大，2016年销售收入为2235.6万元，净利润为亏损315.3万元，净资产为-48.95万元。创始人个人转让了12%的股份用于员工持股平台。12%的股份分三期释放，分别是每股一元，每股一元，每股1.5元，即在第三期时开始有溢价，具体如下图。注册资金I3000万元净资产负48.95万元息股3000 万合伙企业占公司 12%股数/万股360股数/万股 90股数/万股 270价（ft评估打分系数第期可分胤（分IP）分配比例30%股数/”股81元/股1第二期可分配（分LP）分配比例40%股数j股108业绩评估 I.龄得分 臼位评估 I 未来价侑第三期可分IE

5、（分LP）权，HA35%权，RB10% 权术C 35% 权爪D 35%分用比例 30%股数/万股81元/股 1.5某企业的A供价你评估打分模型某企业的令供价价评藉“分模型元/股1工龄比较客观，打分较容易。因此成立以来没有完善的业绩考核体系，业绩得分系数均为1.0,岗位要体现差异化，从下表可以看出招商事业部、医院事业部是为企业带来销售收入的权重最局;部门I族数分招商M业部2.0总监2.04.经理1.63.2核心员工1.22.4医院事业部2.0总监2.04.经理1.63.2核心员工1.22.4计采中心1.8总监2.03.6经理1.62.88核心员工1.22.16客户中心1.8总监/经理/核心员同上

6、3.6/2.88/2.16财务中心1.6总监/经理/核心员I3.2/2.56/1.92间送中心1.4总监/经理/核心员一28/2.24/1.68人力资源部1.4总监/经理/核心员工28/2.24/1.68行政部1.4总监/经理/核心员28/2.24/1.68词位片异化.对于未来价值贡献如何打分呢？这个项目只能有股东来打分（因为该企业股东也参与日常经营，对人员较熟悉），且要背靠背来打分,如下表；未来价值打分表分数rt1-3价值有限，跟不上时代的发展.不善学习：4-7还可发挥价值,开发潜力810高价值实际操作中企业可以借鉴阿里巴巴的做法，平时要把价值观及能力提升纳入考核，否则不公平或个人倾向会导致

7、好心办坏事。因为企业进入新的领域，利润为负，目前员工看不到太大的前途。经商议借鉴买房按揭模式，合伙人可以分期出资，例如合伙人a出资IL2万元，首期出资40%,即4.48万元，剩余分三年出资完毕。0过两年多的发展，各家企业首期合伙人没有一个离职。2018年底盈利1290.5万元。这种方案适用于暂时看不到前途。但创始人还想引入合伙制度的那些企业，但每家企业的情况不一样，我们可以借鉴他人的思路方法及工具，完全照搬照抄，可能适得其反。三、推荐。建立推荐机制，这样做可以保持合伙人集体的团结性及价值观的一致性，且给推荐人以荣誉感。因此我们在做方案时通常会写上这样一句话。第二批及以后批次选拔的合伙人实行推荐

8、制。1、由老合伙人中的两名共同推荐，且经合伙人委员会超过2/3（含）成员审核通过后，报公司董事会或执行董事审批。2、第二批及以后批次的启动时间与公司的营业收入及净利润率挂钩；大家试想一下，假如没有人愿意推荐你，是不是要反思一下自己哪里做的不到位，是做人还是处事？当然在实际操作中也有一些老合伙人，做老好人碍于面子，让不合格的合伙人进入了，如何解决？我们认为做任何事一定要明晰权责利；1）导入“结对子”，共同提高、共同进步，对被推荐人的业绩负责；2）打入“连坐制”，即入伙推荐人要对其价值观负责，要终身追责。（案例）某企业是如何选拔合伙人的？某企业有员工500人，老板为了简单起见，按照员工总数的10%,设立了50个合伙人的名额，合伙人选拔的标准是50%的业绩+30%价值观+20%团队意识。D老板指定15个合伙人。2）全体员工投票选出15个合伙人，得票率超过80%当选。3）要想成为剩下的20位合伙人。公司规定需由上述合伙人中的三个联合推荐（类似中国共产党的入党介绍人），才能成为新的合伙人。4）每两年公司公布合伙人的贡献，通过无记名投票的方式，淘汰掉5%的合伙人，补充新的合伙人进来；这种投票彰显合伙人的形式是动态的，内部是一个民主体制，因此史玉柱说，合伙人制度本质上是一场民主试验。