【《浅析如何做好中小企业销售管理》论文11000字】.docx

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1、浅析如何做好中小企业销售管理目录浅析如何做好中小企业销IMf理1一、血1（一）研窕背景1（二）研究意义2（三）主要研究内容2二、销售WS的相关理论2（一）中小企业的界定2（二）销售区域分配设计2三、国内中小企业主要问题及销售管理的意义3（一）国内中小企业存在的问题3（二）销售人员管理的重要意义4四、销售团队管理现状及存在的问题-以S公司为例5（一）公司简介5（二）公司销售团队管理现状6（三）销售管理存在的问题7五、销售团队建设方案8（一）外部招聘和内部培育相结合8（二）制定使用市场格局的销售框架结构9（三）关键点控制9六、结论10弁考文献11一、绪论（一）研究背景今天，当企业竞争日益激烈，每时

2、每刻都有企业在激烈的竞争中而无法生存。企业领导者应该清晰的认识到，自己所要销售的产品为何销路不畅，在市场中的占有率不很乐观，问题不仅仅是出在产品质量、包装、物流上，更直接的原因，可能正是出在销售团队的建设上。如果企业销售效果不佳，最终的结果将会导致企业无法生存下去。在一些大型的跨国企业中，销售团队通常是公司发展的动力所在。同时，很多企业还把管理团队的销售经理叫做公司的心脏。因此，任何企业都会把销售作为企业运营中各部门、各环节中十分重要的一项来建设。企业之间的竞争不是个人英雄主义的展现，也不是某几个精英、领导的小团体赛，而是整个企业、所有员工都需要协同作战的活动。销售部门的整体业绩更是如此，它更

3、需要团队中的所有人精诚团结，共同发展。而在销售团队的发展中，我们往往会发现由于团队精神、制度准则、绩效考核等等因素的束缚和干扰，导致销售团队往往不能顺利运转，产生效益。在中国自1970年代末以来,从当时第一个诞生的太阳能热水器,太阳能热行业经历了40年的发展,在40年的发展,许多问题在工业发展是破解,还太阳热能行业的道路上快速发展,并成为一位杰出的代表我国自主知识产权的行业。新世纪伊始的能源形势给太阳能产业带来了更大的机遇，也给太阳能行业带来了更多的竞争。太阳热能产业正处于发展的关键时刻。本文以太阳能热产业发展战略的实施S公司为研究对象，以实现“传统制造企业技术的转型、制造”太阳能企业核心竞争

4、力的战略目标，国内外太阳能产业日益激烈的市场竞争。此外，本文通过对战略理论和研究方法的运用，结合S公司的实际情况，对S公司的战略管理模式进行了具体的研究，在国内对太阳能产业的其他兄弟公司具有参考意义。（二）研究意义任何公司的成功都依赖于他们赢得和维持客户的能力。而销售团队很擅长帮助公司完成这样的目标。销售团队是公司中最具特色的授权组织，他们是公司与客户之间最重要的接触点，甚至对很多客户而言，销售人员就代表公司。科学完善的营销计划、切实可行的区域市场开发以及公平高效的团队建设,这三个关乎企业营销制胜的重要步骤，是企业利益实现的重中之重。然而，永恒的变化对销售团队来说既是威胁又是机遇。客户需求，环

5、境和竞争对手总在改变。为了长期获得成功，销售团队必须重新评估本身的现状并不断建设完善，以便其规模、结构、资源配置与外界环境相适应。随着管理科学化的不断发展，企业对于销售团队的设计需求也在不断提高，他们更希望销售团队的规模、结构、区域配置不是通过定性而是定量分析得出。对于销售团队的研究与设计，此前大多数研究主要集中于激励机制、招聘及培训等。而对于销售团队规模、结构设计理论在国内外的研究很少，而且研究的行业也以一般消费者市场或是企业市场作为研究对象。另外，本文通过对战略理论和研究方法的运用，结合S公司的实际情况，对公司战略管理提出了一个具体的研究模式，对国内太阳能行业其他兄弟单位具有参考借鉴意义。

6、（三）主要研究内容主要讨论本文选题背景、研究目的以及论文的主要内容和方法。本文的选题主要来源于作者所在的S公司，因其正处于中小企业的成长期，经历了创业期的种种艰辛，创业成功后，老板一直努力学习，提高自己的管理水平，也能居安思危，为了企业的发展劳心劳力。也一直致力于培养中层管理者、实行公司变革，探索企业的管理之道。基于自己在销售管理相关的资料心得，特提出研究。二、销售管理的相关理论（一）中小企业的界定中小企业的概念不是绝对的。指生产规模相对较小的小型企业。中小企业的概念难以用言语表达，其定义是数量和质量指标。一般来说，定量指标是指企业的销售、使用资本和就业指标等指标，如大量中小企业标准的劳动分工

7、，并遵循主要的定性指标科学思维，从企业的角度反映企业管理的本质。按照规定质量的中小企业在许多国家，即使是一个大公司的分公司，也适用于中小企业数量指标来衡量,但在实际上,仍然不属于中小型企业。（二）销售区域分配设计1.调整意义为了确保每个销售团队都能发挥他们的作用，公司应该被分配给每个销售人员，一个独立负责的销售区域。这不仅是营销战略的重要组成部分，而且可以有效地提高销售计划的效率，销售人员在计划、指导和绩效评估等方面提供了可靠的保证。一旦确定了公司的销售区域，公司就需要将每个区域系统化。这一过程包括为具体工作计划销售代表，决定销售人员需要拜访客户，拜访拜访频率等等，这一步有时包括销售代表的工作

8、流程。研究表明，如果设计的销售区域是合理的，可以极大地提高销售人员的工作能力，带来更多的销售，更大的市场份额，客户更有利可图，更令人愉快。销售区域一般包括一定量的当前及潜在客户，一定范围内的地理区域及特定的销售人员、机构和销售媒介。我们必须认识到市场是由那些有购买能力和购买意愿的人而非地区组成的，一个市场容量是人数乘以他们的购买力，而非地区面积得到的。2 .调整条件基于以下前提条件，有必要进行销售区域调整：销售团队结构及规模变化:销售团队结构调整必定代表现有结构出现一定问题，不能够适应市场环境，那么当结构增加或减少时，相应的人员规模必定会发生变化，而此时，原有销售区域有可能会由单个销售员变为多

9、个销售员，也有可能由多个销售员减少为单个销售员，这个时候销售区域就会出现增大或减小，而此时做适当的区域调整对于销售团队的稳定性有很大的帮助。市场环境改变:当市场环境改变时，需要销售团队对其进行相应的反应，例如，竞争对手增加的情况下，就需要更加细化的销售工作，这时，原有销售区域的管理人员就面临着超负荷的工作，所以需要适当的调整销售区域以适应销售人员的自身负荷。新产品推出发生时：当新产品推出时，公司战略一定是要在市场上有大力的推广，而此项工作就会无形的增加原有销售员的工作负荷，因此也需要调整销售团队规模以及区域划分，以此方法来应对新产品的推广战略。3 .调整原则依据原则如下：选择合适的调整标准使用

10、调整软件的权威年审调整方案很长时间里，所有的观念是销售队伍应该“销售，销售，再销售”。而菲利普.科特勒在营销管理一书中提出了平衡销售力量的概念，也就是销售人员主要集中于推销公司的复杂产品和给大客户定制产品，而低端产品应留给内部销售员或者做网上订货。平衡区域设计，达到工作任务与销售人员潜力和市场区域三者平衡就会获得最高销售额和利润。合理分配时间效果要大于改变规模，找到正确的客户。三、国内中小企业主要问题及销售管理的意义（一）国内中小企业存在的问题对于一般企业来说，都有一个由小到大的成长过程，企业取得登记注册开始营运后，即进入其成长过程中的求生存阶段。这一阶段的企业，绝大多数是中小企业。改革开放以

11、来，我国中小企业得到空前发展，已经成为中国经济繁荣的重要支柱、科技创新的推进器和社会经济发展的稳定器。但是，为数众多的中小企业还存在很多问题，主要表现在以下几个方面：战略意识模糊，只注重生产、技术层面，对经营理念、人力资源和经营战略等重大问题要么忽视，要么不懂，缺乏长远打算和扩张能力，人力、财力和物力都比较薄弱，产品的市场占有率低，企业形象还远未树立起来，市场竞争实力弱小，经营产品比较单一，在生产和经营方面规模较小，员工人数也少，产品的销售区域和对市场的影响力较小，由于市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，中小企业的产品方向往往很不稳定，发展速度也不稳定，波动较大，基础管理薄弱，各项管理制度

12、的落实往往流于形式，企业的组织结构比较单一，许多管理工作和营运方面的重担由投资者直接承担，各项管理制度还不够完善。另外，在销售人员的方面，存在着流动率高导致称职的销售人员供不应求。在目前中国的人力资源市场上称职的销售人员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求的现状是目前销售人员难招、难管、难留的根本原因，无论外资企业、国有企业或私营企业都普遍存在，在为数众多的中小企业里则表现得尤为突出。销售人员的薪资结构问题。国内中小企业的薪资结构除了少数实行纯佣金制或纯薪水制以外，普遍采取“低底薪、高佣金制二销售业绩的产生更多的是依靠销售人员个人的能力而非企业营销支持系统，企业经营的压力过多地转嫁给了销售人员

13、。同时企业对于销售人员又过于注重“挖人”，而对现有的销售人员则缺乏行之有效的管理办法。这样，称职的销售人员更容易频繁跳槽，造成流动率过高。如何解决以上问题，才能使中小企业能够持续稳定地健康发展呢?这是一个系统并且相当复杂的现实问题。但毫无疑问的是，建立并完善销售人员管理制度是其中的一个重要途径。（二）销售人员管理的重要意义1.优化销售人员结构，提高销售人员素质一般而言，刚入门的销售人员或者一般销售人员与优秀销售人员的水平相差很远，同一时段内所创造的效益也有相当大的差距。这就给销售人员管理者提供了一个较大的工作显效空间,同时也使其面临几种销售人员队伍结构组合的选择:第一种是低低组合，即只配备清一

14、色的低素质销售人员，虽然工资支出相对较少，其结果却往往是培训难度大，销售业绩差；第二种是高高组合，即只配备高素质销售人员，表面上看销售队伍素质高，培训起来相对容易一些，但工资总额会大大提高，而且分工协作上会存在较大矛盾，销售的整体业绩也不一定能和相对应的工资支出呈正比例增长；第三种是强弱组合，即少数精兵强将与多数目前素质较低但基础条件较好的人员的搭配，这样的销售人员队伍，平均工资水平不高，培训、协作相对比较容易，采取以老带新的方式见效快，便于用较少的投入获取较大的销售业绩，是一种有较强向心力的、相对理想的销售团队组合。2 .为营销管理收集市场信息，为营销决策提供依据销售人员在销售过程中，能够收

15、集到产品上下游信息、竞争者信息和消费者信息。信息反馈到销售经理手中，经过分析整理与归纳汇总，可以为营销管理者结合本企业实际情况端正发展方向提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代和营销思路创新提供有力依据。3 .组织销售人员的有效市场运作，优化产品形象和企业形象销售人员管理根据企业市场的大小分为若干个管理层次，不同的管理层次有不同的管理权限。当销售人员根据市场的需要提出自己的市场运作方案后，需根据销售人员管理权限向相应的管理者沟通。销售人员管理者根据市场运作方案的可行性、预测效果的优劣、费用水平等情况，协同企业公关部门决定取舍，并与当地传媒、宣传部门协调配合，取得有关部门支持，实施市场运作的

16、各项活动。保证企业的各项市场运作活动既有实际效果，又能优化产品形象和企业形象。4 .检验营销管理实效，实现营销管理目的营销管理是企业经营者的管理行为，销售人员管理是企业销售部门的管理行为。销售人员管理是营销管理的重要组成部分和基础。营销管理的方向、力度，营销组合与市场需求结构的契合度，决定着销售人员管理的方向、力度及有效程度。销售人员管理实现营销管理的目的，又对营销管理起着检验和调整作用。无论营销管理如何科学合理，也不可能准确预见市场上所有可能出现的情况，需要销售人员管理随机应变，因地因时因产品制宜，适时对营销方案进行细化、修正和补充，才能使销售人员管理与营销管理互相印证、互相补充，相得益彰，取得预期的营销效果。5 .为营销管理提供后备人才随着企业规模扩大和市场份额增加，企业