PBC考核实操分享.docx

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1、PBC考核实操的分享到SZ时，PBC考核就已成为一种形式。这种形式一直延续了一年半，到现在也未停止。在这一年半里，领导让我负责绩效计划收集和结果汇总。所以，我对这种考核形式和操作有了一定的了解。SZ考核周期是一个月，每月底写下月PBC计划，然后于当月月底考核、评分，作为绩效工资发放的依据。表格设计很好，有20%的工作态度考核，另外80%为KPl考核；过程中主管指导下属完成KPI；月末评分有自评和主管复评，而且主管需逐条说明打分原因，并反馈结果。照理说，这种考核应该是很好的。然而，每月发送绩效考核通知后，就有人来问我，什么时候取消PBC考核？每月考核，真烦。原因为什么员工希望取消呢？因为现行的考

2、核形式化，缺乏实际意义。我总结了原因，主要有以下几点：1、KPl与公司目标脱节。公司从来不将年度目标分解到部门，各部门日复一日、年复一年地做着例行性的工作。至于这些工作是否与公司目标相关，他们都不知道。因为是例行性工作，主管也很少修改他们的绩效目标，有的员工，绩效目标几年都没改过。我向老板提过几次，他总认为公司的目标不需要那么多人知道，核心员工清楚就好。可是，宣传会议上没把目标说清楚，核心员工也不知道公司的目标。在这种情况下，只有清楚目标的几位高层和销售人员在为目标奋斗，其他员工都没有把精力用在重点工作上。2、工作目标简单化。为了让自己更容易达到工作目标，大部分员工的工作目标都只设定了完成时间

3、或任务（比如，5月10日前完成*工作），没有确定工作结果的质量目标。主管人员以工作忙为由，没有审核和修改下属的KPl计划及目标。到月底时，员工根据自己制定的工作目标评分，绝大部分都能得到较高的分数。3、绩效计划执行过程缺乏沟通和指导。如第2点所说，主管未及时修订员工的绩效计划。也没有在工作过程中进行纠偏，遇到问题很少直接指出或指导。而到了月底评分时，主管觉得员工未达到自己心中理想的KPl目标，就直接降低对员工的评分。有的员工自评分为99分，而主管评分结果才75分。4、考核结果没有严格分级，且结果运用缺少激励意义。虽然考核结果会在绩效工资中有所体现，但是实际升降的幅度都很小，所以员工根本不在乎。

4、绩效结果分为五等，几年下来，从来没人拿过最高等，只有不到5人曾拿过一次最低等；85%的员工考核结果都是正常,既无特别出色的地方，也无特别不好的地方。而且，部门主管很少向下属反馈考核结果，更不用说绩效面谈了。即使人力资源部再三提醒,他们也只是将结果发给下属，并不解释原因。整个绩效过程零反馈，零沟通。绩效考核根本起不到提升员工绩效水平的作用。除此之外，考核结果不再与其它挂钩。5、考核过于频繁。公司的主体人员是研发人员，他们的工作很少在一个月内有较大进展。每月考核一则没有必要，再则让人觉得很形式化一一考不出东西。调整针对以上几点，目前我们正在调整。方案还未最终确定，思路有以下几点：1、考核周期调整。

5、原来每月考核一次，现在改为每季度考核一次。一般的项目在一季度内会有结果出来，可以衡量员工是否做出成绩了。2、考核结果的运用调整。最初调整为四等，但老板不同意，不希望做太多改变，所以还是维持了五等及原有的系数。但将考核结果与评优、晋升、年终奖联系了起来。过去年终奖为双薪，不论全年表现如何，均发双薪；此次调整为最多2倍，最少的只有0.5个月的工资，拉大了奖金差距。3、强化各方职责。在制度中，对各部门主管、人力资源部的职责明确界定；尤其是部门主管的职责，已明确规定了完成的时间节点和要求。针对部门主管可能缺乏指导与沟通技巧的问题，人力资源部将会提供专门的培训，并由绩效专员随时协助部门主管完成这些工作。

6、（只是提供方法和协助，人力资源部不代其完成相应工作。）4、将KPI与公司目标联系起来。目前已请各中心负责人根据自己的年度绩效目标，制定了下属各部门主管的绩效目标。接下来，就让各部门员工承接部门主管的绩效目标。让公司目标从上到下，全部串联起来，避免以前那种“员工抓瞎”的现象。KPI不一定会包含所有的目标，但至少会把公司的重点包含了。因为目标是承接下来的，员工完成得不好，主管的绩效一定不会好，所以，不必担心主管不审核员工绩效目标或放松要求的问题了。5、允许员工申诉。当员工认为部门主管的评价不公正时，可以申诉，由人力资源部和中心负责人共同处理。过去，员工根本不知道自己的考核结果，直到发工资时发现钱少

7、了，才会从我这里得知绩效结果，根本没有申诉的机会。思考调整的思路看似不错，实际执行效果还待定。这段时间看了一些关于绩效管理的资料，发现绩效的技术含量确实很高，而且很难复制别家的成功经验。像华为，用KPI+PBC的考核方式，从研发到行政的岗位全部量化考核，做得不错；杰克韦尔奇的区别考评制度，在GE非常成功，而到了福特，就执行不下去；国内著名餐饮企业海底捞，不做考核，照样很好。所以，我想，绩效管理的方法无所谓对错，关键在于是否合乎企业的文化。如果一个公司的生存土壤已定，就只能选择适合这种土壤的种子（方法），否则必然活不下去。当然，如果土壤有问题，则需先改良土壤。我们现在所做的调整，与之前的方法相差并不大。我也不赞成一次改变太大。因为，对于小公司来说，很难找到一个坚决执行的推动人，易夭折。所以，建议一步一步地推进，逐渐改善。2019年想让员工绩效与公司绩效完全联系起来是不可能的，已到年底，但我们会宣传这种思路，会执行第一阶段方案，让员工有所感受。相信，经过两三年的调整，公司的绩效管理会找到适合自己的方法,会有效帮助公司达成年度目标。