餐饮门店绩效管理制度.docx

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1、绩效管理制度1.目的为了适应公司发展要求，帮助员工提高工作效率和素质能力，并通过绩效管理持续不断地改进和提升公司管理水平，全面贯彻落实企业发展战略及各项管理制度和工作计划，确保公司战略目标的达成和有效实施，特制定本制度。2 .适用范围本制度适用公司正式聘用员工等。劳务人员、实习生等不适用本制度，但可参考本制度执行，具体由劳务协议及实习协议规定。3 .绩效管理原则透明原则：绩效管理流程、方法和绩效指标是清晰明确并且得到认同的，要让被考核部门负责人、员工了解绩效管理全过程；客观原则：应以各种统计数据和事实为依据进行绩效考核，被考核部门应逐步完善基础数据记录，建立工作日志、备忘录、会议记要以及其它等

2、工作记录档案；参与原则：被考核部门应在绩效管理上有相应的责任，参与绩效管理全过程，上下级之间应保持双向的绩效沟通，使之与每一个业务活动结合起来；(4)激励原则：绩效管理应有利于帮助被考核人员提高业务水平，完成绩效目标，员工的绩效考核结果应与其收入和个人发展紧密联系。4 .绩效管理过程绩效管理包括绩效计划、绩效辅导(实施)、绩效考核和绩效反馈四个递进的过程，通过四个过程的不断循环，不断地改善员工的绩效，提高绩效管理水平。5 .绩效考核的组织及职责(1)薪酬委员会负责绩效管理的统筹工作、指导工作，主要职责是：根据公司发展战略，提出公司绩效管理的主要指导思想；审核绩效管理制度和流程，不断完善公司的绩

3、效管理体系；监督、指导绩效管理制度和流程的落实； 批准年度绩效管理工作计划，审定各部门、各板块的绩效指标和目标； 审批绩效考核结果，裁决绩效考核中的重大申诉和争议问题；组织召开公司有关绩效管理的会议；解决绩效体系运行中的重大问题；审批绩效考核结果运用方案，定期对绩效考核工作进行评估；(2)人事行政中心是绩效管理体系运行的主责部门，主要职责是：起草、修订绩效管理制度和流程； 提出年度绩效管理工作计划并推进执行； 组织并审核员工绩效管理指标目标的编制，特别是每月重点考核KPI指标;对绩效管理有关人员进行培训沟通和指导；监督检查和反馈绩效考核过程信息，审核绩效考评结果； 处理对绩效结果的申诉，并协助

4、对绩效考核结果的申诉进行裁定；拟订绩效考核结果运用方案及监督实施，并按绩效考核结果核算员工的绩效奖金;绩效管理结果汇总统计，并公布相关信息；归档和保管绩效管理资料。公司各部门、各板块是绩效考核的责任主体，各部门负责人负责开展绩效管理，主要责任是： 通过双向沟通向公司确定本部门绩效指标和目标，以及完成指标、目标所需的资源和支持； 分解本单位绩效指标、目标到各岗位、各人员，定期开展绩效回顾，充分掌控绩效进度； 按期开展绩效考核工作，指导本部门绩效指标、目标有效实施； 安排落实对本单位员工的绩效考核，负责提供绩效完成的实际数据； 实施绩效面谈，进行绩效总结，评定绩效分数、等级，拟定绩效改进计划； 处

5、理本部门内的各人员各岗位责任人员的绩效申诉； 执行并落实绩效考核结果的运用方案。(4)各部门的各岗位员工要自动自觉地开展绩效管理，主要责任是： 完成目标：明确岗位职责、关键绩效考核指标及衡量标准，努力完成工作目标； 参加绩效面谈：与直属上级回顾绩效实现过程，分析得失，确认结果； 负责提供绩效完成的实际数据；绩效改进：积极对待考核结果，实施绩效改进措施，不断改善工作绩效。6. 绩效计划编制编制依据是公司的战略规划、年度经营管理计划、财务费用及项目预算，方针目标对策以及部门职责和工作重点；部门目前环境状况、发展能力及部门员工的可塑性；部门根据公司战略、绩效指导思想及部门现状、人员能力双向沟通组织编

6、制绩效计划(包括确定各项考核指标及所需资源)；相关部门负责协调并提供必要的数据支持；(3)绩效计划的编制记录，由公司审批后交人事行政中心备案后实施；(4)各被考核部门应于每年1月25日前完成当年度绩效计划的编制，交公司审批后报人事行政中心备案。在每月的25日前完成下月绩效计划的编制、修订，并统一提交公司人事行政中心备案。7. 绩效过程的实施(1)各级被考核者均应制定具体行动方案确保绩效计划的完成。各被考核者应定期对其绩效完成情况进行自我评估和总结，并与上级进行绩效沟通，及时反馈个人的工作进展情况；主管上级对个人偏离目标的行为及时进行纠偏，必要时给予员工指导或帮助。在绩效计划实现过程中，应通过报

7、告、报表、工作记录等记录绩效过程。8. 绩效考核绩效考核的依据是绩效计划和绩效实施过程的事实和数据，通过绩效考核对个人的绩效表现进行评价。(2)部门绩效考核应在每月5号前完成绩效考核，进行绩效分级并提交人事行政中心。人事行政中心应于10号将结果记录汇总于月度绩效考核汇总表内并存档。各部门、人员应自觉积极配合绩效考核，各部门、人员应按考核要求提供绩效实际数据。(4)考核程序和考核关系考核关系为：直线考核，即上一级对下一级考核；以运营中心的店面运营业绩为例：公司总裁下达指标并考核营销中心负责人；营销中心负责人进行指标分解下达给直管店面运营的连锁部负责人，并进行考核；连锁部负责人再进行指标分解下达给

8、各门店，并进行考核；各门店再进行分解下达并进行考核；直至分解到具体的基层人员并考核；各级被考核人员负责按要求努力实现考核指标。9. 绩效反馈为做好绩效改进及发展计划，帮助员工提高自己的绩效水平，考核者与被考核者就绩效改进与能力提升应及时进行沟通，应做到：让被考核者了解自身工作的优、缺点；对下一阶段工作的期望达成一致意见；讨论制定双方都能接受的绩效改进及培训计划。将绩效结果与薪酬分配和调岗任职等挂钩，强化绩效管理的效果。10. 绩效考核结果的申诉各被考核者对绩效考核结果有异议时，异议人应以书面方式在一周内向部门或人事行政中心提交申诉并说明理由。员工申诉应能证明其受到不公正对待，有违反绩效考核制度

9、或对重要绩效表现的忽略，否则部门及人事行政中心可以不予受理。(部门接到员工申诉应提交给人事行政中心)。人事行政中心负责对个人绩效申诉展开调查，上报公司并做出结论。如果异议人对申诉调查结论依然有异议，可在一周内向薪酬委员会提出二次申诉。对考核结果的二次申诉由薪酬委员会召开由申诉人和相关岗位人员组成的绩效评审会议，根据评审结果进行裁定。此次裁定将为最终结果。11. 绩效指标体系构成(1)绩效指标体系结合财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，采用结果导向的关键业绩指标(KeyPerformanceIndiCatOr简称KPl)体系，综合考虑衡量各中心、各部门关键工作成果的完成情况。绩效指标体系包

10、括如下三个方面，其中以KPl考核为主：关键业绩指标(KPI)：衡量各岗位员工关键工作成果的完成情况;能力指标：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况；态度指标：衡量各岗位员工工作态度和工作作风情况。12. 关键业绩指标关键业绩指标(KPl)来自公司战略目标和经营管理计划的层层分解，与被考核者所承担的流程和责任相匹配，能够反映公司关键重点业务经营活动情况，同时也是反映被考核者最重要的工作成果的指标。因此要按如下原则选择KPI指标： 少而精原则：KPl的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果，同时KPl控制在3-5个之间； 结果导向原则：KPl主要侧重于

11、对被考核者工作成果的考核；可控性原则：KPl均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标;可衡量性原则：KPl应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；一致性原则：KPl应与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司战略目标的实现。定量KPl要设置量化目标值，目标值的设置要符合SMART原则。即具体的(Specific)可以衡量的(MeaSUrable)、可以达到的(Attainable).可以证明和观察(ReaIiStic)、有明确的截止期限(Time-bound)。(3)能力与态度指标及关键KPl指标要确定定性分级标准以及对应的分值。各指标的目标值可以随经营环境和目标计划的变化而进

12、行调整，但需要由薪酬委员会与被考核主体代表共同确认，并列入各被考核主体的绩效管理计划。13. 绩效指标和目标主要考核项指标确认，根据公司总体经营计划和目标，结合所在行业领域业务及市场情况，确定各部门年度目标。各部门负责人根据年度目标定岗、定编、定薪。指标分解，各部门将本部门年度业绩指标按人员的岗位等级和其他合理规则分解到各岗位人员；并形成月度考核目标。 公司总裁对各板块和各中心负责人进行考核。 各部门负责人对本部门的人员进行考核，指标分解后下达到具体负责人，确定月度主要工作计划及目标完成指标并进行考核。 各岗位考核周期为自然月。每月5日前对绩效考核表进行考核评分、确定等级。 考核比例：具体考核

13、内容及各内容所占比例由考核人与被考核人根据实际情况及公司战略目标、结果等协商沟通确定。例如：A主要工作业绩结果KPI占70%,其它公共占30%B主要工作业绩结果KPl占60%,其它公共占40%考核权重：每月业绩考核指标可根据重要程度适当进行调整。14. 绩效结果应用考核结果根据考核评分分为：等级人才优秀良好一般尚可较差等级系数150%120%100%80%60%40%绩效奖金二绩效奖金基数绩效等级系数义部门等级系数15. 绩效管理结果应用于岗位调整(1)公司在提拔晋升和竞聘岗中应充分考虑绩效管理结果的影响。在有晋升机会时，按照各空缺岗位任职资格要求，绩效考核排名位于前列的员工优先考虑。对于绩效

14、优秀的员工，应考虑对其赋予更大的责任；对于连续三次以上考核绩效还需要改进的员工，应将其培训或调岗、劝退处理。(4)绩效管理过程中若发现不适应岗位工作时，应及时进行岗位、绩效等调整。16. 绩效管理结果应用于员工培训人事行政中心和部门根据员工绩效管理过程中发现的能力和态度的不足应及时安排有针对性的培训。17. 新入职员工新入职员工试用期内，以及转正当期，按本制度模拟进行绩效管理,其绩效评分参与绩效排序，但结果不应用。统一按80%发放，转正后按正常进行绩效管理。18. 调岗员工在调岗当期不进行绩效考核，其绩效系数为1,第二期起按正常进行绩效管理。19. 工伤员工工伤人员医疗期间、工伤前及工伤后恢复工作的当期不进行绩效考核，其绩效系数为0.8。20. 战略型项目对于公司重大战略型项目及预计毛利明显过低或亏损的战略型项目，可由项目组在立项报告时申请公司特批。对于经公司特别批准的项目，成本费用单独预算，不列入业务考核范围，不进行绩效考核，将按报告审批结果核定。21. 制、修、废本制度的制定、修改、废除均由薪酬委员会负责，本制度从颁发之日起生效，原有的制度及规定同时废除。南京食古论今餐饮管理有限公司2021年01月01日附件：1、南京食古论今餐饮管理有限公司提成薪资结构表2、南京食古论今餐饮管理有限公司各部门薪酬细则3、各部门、人员绩效考评模板表4、绩效汇总表