建筑工程有限公司现场施工管理标准化生产管理.docx

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1、建筑工程有限公司现场施工管理标准化生产管理第一节项目生产管理体系建设第一条组织机构1、项目应建立项目生产管理体系，项目经理全面负责项目生产与工期管理工作，并配备适合工程规模、技术复杂程度和施工现场的具体情况的项目生产管理人员，建立现场生产管理体系。2、项目生产与工期管理应延伸到分包单位和作业班组。第二条生产与工期管理目标责任1、项目部与公司签订的项目管理目标责任书中，应明确项目部的生产与工期管理责任，特别要明确工期管理的奖罚措施。2、项目部应对工期目标进行分解，制定项目各部门和管理人员的工期责任和目标，将工期目标分解到每个分包方、每个专业、每个作业班组，并与部门、管理人员、分包单位、施工班组签

2、订工期管理管理目标责任状。第三条生产与工期管理制度项目部要严格执行局、公司相关生产与工期管理制度，建立健全项目生产与工期管理流程，协调现场生产，确保工期。第二节管理策划第四条项目实施策划书1、项目部正式组建后，应按照项目实施策划书编制指南的要求，编制项目实施策划书，并按规定报公司审批。2、项目实施策划书应在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门清楚自身的任务、要求和工作方法。3、在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。4、项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报公司（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于

3、次月5日）。第五条项目部应根据项目实施策划书的要求，对项目的生产与工期管理活动进行策划，结合项目的特点编制项目生产与进度管理计划编制表，经公司生产与工期管理部门审核，报主管领导批准。并项目生产与进度管理计划编制表的要求，制订项目生产与工期管理计划，按公司的相关规定进行审批。生产与工期管理计划应包含下列内容（不限于）：1、主要物资（设备）需求计划表2、劳动力需求计划表3、工程分包计划表4、施工项目总进度计划5、单位工程进度计划6、年、季度、月、周进度计划7、合同节点工期进度计划第三节施工准备及项目开工管理第六条项目部应根据项目启动令的要求，制订项目生产与工期管理计划，根据建设方移交的施工场地情况

4、，研究制订施工准备计划，确定施工准备方案，报公司按相关规定进行审批。第七条项目部应按计划组织现场施工准备工作，项目施工准备的主要内容包括（不限于）：一、技术准备1、认真作好扩大初步设计方案的审查工作2、熟悉和审查施工图纸3、原始资料调查分析4、编制施工图预算和施工预算5、编制施工组织设计二、物资准备1、编制各种物资需要量计划；2、签订物资供应合同；3、确定物资运输方案和计划；4、组织物资按计划进场和保管。三、劳动组织准备1、建立施工项目领导机构2、建立精干的工作队组3、集结施工力量，组织劳动力进场4、做好职工人场教育工作四、施工现场准备1、施工现场控制网测量2、做好“四通一平”3、建造施工设施

5、4、组织施工机具进场5、组织建筑材料进场6、拟定有关试验、试制项目计划7、做好季节性施工准备五、施工场外协调1、材料加工和订货2、施工机具租赁或订购3、做好分包或劳务安排，签订分包或劳务合同第八条当施工准备工作基本达到开工要求时，项目部应书面向公司提出开工申请，公司在接到项目部开工申请后，应对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向建设方申请开工，办理开工手续。第九条如合同规定或建设方对开工时间有特殊要求，在施工准备工作全部完成前即开始施工，项目部必须完成工程开工必须具备的施工准备工作，但其它施工准备工作必须按上述要求和程序完成。第四节分包和劳务管理第十条项目部应根据局采

6、购招标管理办法相关要求，会同公司择优选择符合工程特点要求、满足工程工期要求的合格分包方和劳务队伍。第十一条项目部在与分包方或劳务队伍签订分包或劳务合同的同时，应单独签订工期保证的专项协议，明确工程工期目标，确定总、分包在生产与工期管理方面的双方权利、责任与义务。第十二条分包方或劳务队伍的各项生产与工期管理工作应纳入项目部的管理体系中。第十三条分包方或劳务队伍进场后，项目部要依据分包或劳务合同、工期保证专项协议、分包或劳务招标文件和分包方或劳务的投标承诺对分包方或劳务队伍进行验证，并填写分包商进场验证记录，以确保分包方或劳务队伍符合合同中承诺的要求。第十四条项目实施前，项目部应对从事分包或劳务的

7、有关人员进行施工或服务要求的交底，并组织对分包方编制的施工方案和开工条件进行审核批准。第十五条项目部应对分包或劳务的施工过程进行管理，发现问题及时提出整改要求并跟踪复查。第十六条对于业主直接发包且与公司或项目无任何合约和经济关系的分包方，项目应对其施工内容的工期给予高度关注，当发现工期不能满足要求时应立即通报业主，使其及时消除质量隐患，避免影响工程的整体进度。第五节施工项目生产协调管理第十七条施工项目内部关系协调1、项目部应坚持民主集中制，以各种形式开展项目管理人员交流、沟通，增强了解、信任，运用激励机制，调动项目管理人员的管理积极性。2、按职能划分，合理设置机构，以制度形式明确各机构之间的关

8、系和职责权限，制订工作流程图，建立信息沟通制度。3、通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系，通过调度体系，开展协调工作，抓住重点、关键环节，调解供需矛盾Q4、以合同为依据，严格履行合同，管理层为作业层创造条件，保护其利益，作业层接受管理层的指导、监督、控制。第十八条施工项目外部关系协调1、项目部应协调与建设单位的关系，履行施工承包合同约定的责任，保证项目总目标实现，依据合同及有关法律解决争议纠纷、在经济问题、质量问题、进度问题上达到双方协调一致。2、项目部应协调与监理单位的关系，按建设工程监理规范的规定，接受监督和相关的管理，接受业主授权范围内的监理指令,通过监理工程师与建设单位、设计单位等

9、关联单位经常协调沟通，与监理工程师建立融洽的关系。3、项目部应协调与设计单位的关系，与设计单位搞好协作关系，处理好设计交底、图纸会审、设计洽商变更、修改、隐蔽工程验收、交工验收等工作。4、项目部应协调与分包单位的关系，选择具有相应资质等级和施工能力的分包单位，双方履行分包合同，按合同处理经济利益、责任，解决纠纷，监督和控制分包单位。5、项目部应协调与公共部门的关系，项目部应根据施工要求向有关公用部门办理各类手续，在施工活动中充分利用建设单位、监理工程师的关系主动与公用部门密切联系，取得配合与支持，加强计划性，以保证施工进度要求。第十九条施工项目行政关系协调1、项目部应协调与政府建设行政主管部门

10、的关系，在施工活动中，应主动向政府建设行政主管部门请示汇报，取得支持与帮助。2、项目部应协调与质量监督部门的关系，接受质量监督部门对施工全过程的质量监督、检查，对所提出的质量问题及时改正，按规定向质量监督部门提供有关工程质量文件和资料。3、项目部应协调与消防部门的关系，随时接受消防部门对施工现场的检查，对存在问题及时改正。4、项目部应协调与公安部门的关系，进场后应向当地派出所如实汇报工地性质、人员状况，为外来劳务人员办理暂住手续，主动与公安部门配合，消除不安定因素和治安隐患。5、项目部应协调与安全监察部门的关系，接受安全监察部门的检查、指导，发现安全隐患及时整改、消除Q第六节施工项目进度控制第

11、二十条项目部依据施工合同和投标方案、施工组织设计、项目实施策划书等文件要求，细化控制性进度计划，编制施工总进度计划、主要节点控制计划（开工前10天）、季进度计划（季末25日前）、月度进度计划（每月25日前），报经公司、建设方、监理单位批准。第二十一条项目经理部应要求各分包商向项目部提交符合工程总进度计划的、符合项目部控制性计划的总进度计划、节点控制计划、月度进度计划，报项目部审批后执行。现场管理工程师应严格监督各分包商（劳务队伍）落实进度计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。第二十二条每月（周）末，项目部应根据控制性进度计划的要求和甲方、监理对进度的要求，以及上月（周）生产与进度完成情况

12、，组织项目生产管理人员召开专题会议，检讨上月（周）生产与进度完成情况，讨论决定下月（周）生产与进度要求，形成初步的下周作业性计划。第二十三条每月（周）末，项目部应组织召开包括各分包单位、劳务队伍参加的工程例会，检讨当前施工进度完成情况，提出下月（周）进度计划，协调现场施工环境、劳动力、机械等资源条件，解决各分包单位、劳务队伍提出的需要协调解决的问题，进而形成正式的下月（周）进度计划，明确控制要求及措施，以及相关部门及人员的协作，以会议纪要的形式约束施工各方共同遵守，如有需要报建设方批准。第二十四条各级施工进度计划的执行者应做好施工记录，如实记载计划执行情况，填写施工日志，并整理形成项目每日情况

13、报告表报项目部生产经理。项目部生产经理汇总整个现场的管理及作业情况，填写项目每日情况报告表提交办公平台向项目经理和公司报告。第七节施工进度的检查与考核第二十五条项目部对施工进度进行每日检查，每月进行一个综合进度检查，对周、月作业进度计划和节点进度计划、总进度计划分别进行对照检查，对完成情况做出记录并对照相应的进度计划对项目进度情况作出综合评价，并于每月末将月度计划和节点进度计划、总进度计划完成情况的综合评价报公司主管部门。第二十六条项目经理应对照相应进度计划，对项目每日情况报告表进行统计、分析，并项目现场进度情况进行监控，如施工进度出现延误，按照以下标准对项目进度情况进行归类，并发出进度管理预

14、警信号。序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天1129天30天以上2阶段性进度计划7天814天15天以上3月度进度计划3天46天7天以上4重要节点计划1天24天5天以上第二十七条工期延误的处理权限正常延误：由项目部组织处理，公司主管部门督促;一般延误：由公司主管部门组织处理，项目部负责实施，公司主管领导督促；严重延误：由公司主管领导组织处理，项目部负责实施，公司总经理督促，必要时由局主管部门督促。第八节施工作业面管理第二十八条项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师,建立现场施工生产管理体系。第二十九条各工区或作业面工

15、程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。第九节每日情况报告第三十条各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区或作业面的项目每日情况报告表报项目部生产经理。第三十一条项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目每日情况报告表报项目经理、公司主管部门及其它有关人员。第三十二条项目每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。第十节施工影像管理第三十三条项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。第三十四条施工进度影像按照项目部施工照片拍摄地点与要点参照表的要求，按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开