如何建立以关键业绩(KPI)为基石的绩效管理.docx

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1、如何建立以关键业绩(KPl)为基石的绩效管理目录一.对绩效管理、绩效考核之间关系应有的认知1.第一部分绩效管理与实施步骤及作用2.第二部分绩效考核的内容和目的3.第三部分绩效管理与绩效考核的区别与联系4,第四部分绩效管理案例分析5.第五部分3600绩效考核应用二、关键业绩指标(KPD系统的建立1 .第一部分制定关键绩效考核指标体系2 .第二部分平衡计分卡的应用3 .第三部分案例分析三、绩效考核的实施1第一部分：考核标准方法及原则2 -第二部分：最佳绩效考核实施的条件3 第三部分绩效考核的实施及反馈一、对绩效管理、考核之间关系应有的认知第一部分绩效管理与实施步骤及作用绩效管理在企业的实践中得不到

2、有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味,但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素1.职务分析；通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。2 .职务评价；通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪

3、酬变动提供可衡量的价值参考。3 .职务变动；员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得,是绩效管理的目的之一。4 .培训I发展；员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什幺样的培训I,以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。5 .薪酬管理；企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。6 .目标管理；目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。7 .员工关系管理（沟

4、通）；员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。8 .管理者的管理方式；绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。9 .员工的工作方式；在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工

5、作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。二、绩效管理涉及的对象1.组织；10 总经理；11 人力资源经理；12 直线部门的经理；13 全体员工；绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。三、绩效管理涉及的观念创新1 .管理就是对绩效的管理；绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，

6、管理即是员工绩效的管理。2 .经理与员工为绩效合作伙伴的关系；绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。3 .员工的绩效是管理者的重要职责；绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。4 .员工为自己的绩效专家；绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。四、绩效管理涉及的管理技能1 .

7、分解目标与制定目标的能力；绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。2 .帮助员工提高绩效的能力；帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；3 .沟通的技能；管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；4 .评估员工绩效的能力；员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。5 .绩效分析与提

8、高的能力；为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。五、绩效管理的流程1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）6 .与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；7 .培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；8 .制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；9 .按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通,收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；六、绩效管理的应用1.达成企业的战

9、略规划和远景目标；绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。2 .提高员工的绩效水平；与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。3 .提高员工的自我管理意识和能力；在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。4 .提高管理者的素质；绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。5 .规范管理行为，提升整体管理水平；6 .为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展

10、等的管理决策顺理成章。七、整合的过程1 .确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？是仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？2 .列出绩效管理所涉及到要素的清单；3 .列出针对每项要素的策略和流程；4 .列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；5 .就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；6 .有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。第二部分绩效考核的内容和目的考核目的(1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。(2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。(3)作为潜能开发和教育

11、培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。7 .考核原则(1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。(2)程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。(3)制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。(4)考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。（6）大部分考核活动应属于日常

12、工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、摘形式ZY08 .考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。9 .考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。10 考核人与考核形式（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。（3）同事评

13、议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）,对与之有业务关系的企业职工进行评价。（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观;但成本较高，且对某些职位工作不内行。（8）现场考核或测评。企

14、业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用O11 考核办法（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。(3)书面报告。部门、个人总结报告或其它专案报告。(4)考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。(5)重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。(6)比较排序

15、法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。12 考核结果的反馈(1)考绩应与本人见面，具体方法有：- -通知和说服法主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。- -通知和倾听法主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。- -解决问题法主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。(2)为避免引起被评人反感、抑制，应注意：- 不要责怪和追究被评人的责任和过错；- 不要带有威胁性，教训下级；- 不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；- -对事不对人；- 保持双向沟通，不能上级单方面说了算；- -创造轻松、融洽的谈话氛围。(3)典型考核后的面谈技巧：- -对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 -对考核差的下级