-工程项目前期策划管理办法模板内容-.docx

《-工程项目前期策划管理办法模板内容-.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《-工程项目前期策划管理办法模板内容-.docx（15页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、“工程项目前期策划管理办法模板内容”1、工程项目前期策划管理方法1总则Ll为强化工程项目的经营管理，科学、有效地开展项目前期策划工作，掌握项目经营风险，提高项目的管理水平和经济效益，特制定本方法。L2本方法依据国家法律法规、行业规范标准、股份公司、集团公司相关文件的要求进行制定。1.3项目前期策划是指工程项目中标后，依据（招）投标文件、现场施工调查等信息，通过对项目组织、管理和经营等方面的科学分析和论证，实施全过程预控管理，促进项目科学、有序推动，有效规避风险，降低工程施工成本。1.4本方法适用于集团公司范围内全部中标项目的前期策划工作。L5各子（分）公司应结合本单位实际状况制定工程项目前期策

2、划工作实施细则。2策划工作组织与2、管理2.1项目前期策划工作实行分级管理，即：集团公司、直管（局指管理）指挥部、子（分）公司、项目部。各层级相关部门应在主责领导组织下开展项目前期策划的各项工作。2.2集团公司工程管理部是项目前期策划工作的主责部门，负责组织、督促、检查、指导各单位开展项目前期策划工作;成本部、物设部、技术中心、人力部、安质部、财务部、经开中心、宣扬部应根据精细化管理的相关要求并结合部门职责，开展相关策划交底和评审工作。2.3为强化托管铁路项目管理，其前期策划工作比照直管（局指管理）项目的规定，由集团公司负责组织进行。2.4直管（局指管理）、托管铁路项目前期策划工作由集团公司分

3、管生产的领导带队，工程管理部牵头，物3、设部、成本部、技术中心、安质部、财务部等相关部门参与，对项目的前期策划工作进行现场交底。2.5直管（局指管理）项目的管理策划书编制由指挥长组织，托管铁路项目的管理策划书编制由托管主体单位分管领导组织，各参建单位依据集团公司策划交底按施工任务范围进行策划书的编制。2.6子（分）公司负责组织自管项目、参与集团公司组织直管（局指管理）项目和托管铁路项目的前期策划工作。由公司总经理带队，分管生产领导组织工程管理、施工技术、成本预算、物资设备、人力资源、平安质量、试验检测、分包方管理、财务、法律、宣扬等业务部门以及项目部开展项目前期策划工作，并编制项目管理策划书。

4、总经理至少持续一周时间参与项目前期策划，4、制定项目管理方案及预控措施。2.7有两个及以上单位参建的工程项目，其参建单位的工程管理、施工技术、成本预算、物资设备、人力资源、平安质量、分包方管理等主要业务部门应协作托管主体单位或局指挥部共同进行项目前期策划，并参加编制项目管理策划书。2.8项目部由项目经理组织工程部、工经部、物机部、安质部、财务部、办公室、试验室等部门参与由集团公司或所在子（分）公司组织的项目前期策划工作。项目部重点负责施工调查、设计及投标文件复核等各方面的预备工作，协作公司或局指挥部编制项目管理策划书。2.9其它项目如规模大（合同额大于5亿元）、风险高（高瓦斯隧道、营业线施工等

5、）、经济效益对集团公司影响大的项目，其前期策5、划工作由集团公司总经理组织（或托付分管领导、片区领导组织）进行。3策划工作流程3.1经营开发部门在项目中标后组织对公司各部门进行营销交底。3.2集团公司（子（分）公司）工程管理部按要求在施工调查和管理交底的基础上组织相关部门开展项目前期策划工作。3.3子（分）公司相关部门结合项目策划内容并参考工程项目管理策划书编写指引（附件1）编制项目管理策划书相关章节，由工程管理部门汇总。3.4子（分）公司分管领导组织相关部门对项目管理策划书进行评审和完善。3.5自管项目的管理策划书由子（分）公司分管领导审批后发布；托管铁路项目的管理策划书经子（分）公司评审通

6、过及分管领导审核签字后报集团公司进行评审。3.66、局指挥部各部门组织各参建单位结合策划内容并参考工程项目管理策划书编写指引编制项目管理策划书，由工程部汇总；指挥长组织各部门和参建单位对项目策划书进行评审和完善后，经指挥长审核签字后报集团公司进行评审。3.7集团公司工程管理部组织相关部门对直管（局指管理）项目和托管铁路项目的管理策划书进行评审，依据评审看法修改完善后报分管领导审批、发布。3.8局指挥部、项目部负责对集团公司和子（分）公司发布的项目管理策划书组织实施。4项目管理策划书编制和审核要求4.1集团公司组织对直管（局指管理）项目和托管铁路项目进行施工调查和前期策划交底，项目管理策划书应结

7、合交底要求，根据工程项目管理策划书编写指引进行仔细编7、制，做到思路清楚、内容简洁有用、重点突出、图文并茂,抓住施工中所需要解决的核心问题，深化分析，提出具有针对性和可操作性的对策，为后续工作供应指导。4.2项目管理策划书编制完成后，应由编制单位分管领导根据规定的工作流程组织相关部门进行仔细评审，并填写项目管理策划书审核看法表（附件2）,编制人员根据评审看法修改完善。4.3需要报集团公司评审、批复的项目管理策划书必需首先由参建单位组织评审，评审通过后报托管主体单位或局指挥部，由托管主体单位或局指挥部统筹形成整个标段的策划书，经托管主体单位或局指挥部评审通过后报集团公司。不得以工区为单位将项目管

8、理策划书向集团公司报审。4.4如因对项目管理策划书的编写8、评审工作不重视，编写内容质量低劣、评审过程未能严格把关，集团公司在项目管理策划书评审过程中对策划书多次退回、反复修改，致使其审批、发布工作无法在规定的时限内完成，集团公司将追究相关单位主责领导的责任。5策划工作的时限要求5.1中标项目施工调查与管理策划工作应在营销交底后10日内进行。5.2项目管理策划书应在施工调查报告形成、管理交底、策划交底进行后，且于项目中标后45日内编制完成并按规定组织评审和报批。5.3集团公司各部门应在收到项目管理策划书后5日内完成评审并填写审核看法表，工程管理部将评审看法汇总反馈至编制单位。5.4编制单位应在

9、收到集团公司评审看法后5日内将9、回复至工程管理部。5.5集团公司工程管理部应在对项目管理策划书复审通过后3日内填写项目管理策划书审批表（附件3）,报集团公司分管领导完成审批和发布。6其它6.1本方法自颁布之日起施行，原方法中相应条款同时废止。6.2本方法由工程管理部负责解释。附件：1、工程项目管理策划书编写指引2、项目管理策划书审核看法表3、项目管理策划书审批表附件1：工程项目管理策划书编写指引工程管理部集团有限公司（工程项目名称）项目管理策划书编制单位：编制日期：年月日项目管理策划书编写内容1工程概况及边界条件1.1工程概况项目名称、地域位置、起止里程、管段长度、合同总价、具体工程数量及项

10、目产品10、清单。1.2工程所在地环境当地气候特征，工程所在地居民民族、民风、风俗习惯，经济收入来源。1.3工程及水文地质条件总体地质状况、不良地质分布、地质灾难等；环境水是否有侵蚀性；地表水是否丰富、跨江河流水位涨幅特征。1.4施工条件现有交通条件，施工用电、用水，资源（劳、材、机）分布、市场供应。1.5业主、设计、询问、监理单位状况1.6合同环境1.6.1合同价款以及价款水平分析从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等方面进行经济分析。1.6.2合同类型阐述本项目属于总价、单价承包何种类型合同模式，风险

11、包干范围。111、63合同价款调整条款招标文件与价款调整相关的通用、专用条款以及施工合同相关详细价款调整条款。1.6.4合同限制条款招标文件、施工合同对承包商在管理人员、机械设备、分包模式、材料选购等方面的强制要求。L6.5有关承诺投标文件和合同关于进度、资金、特别设备等方面的履约承诺。1.6.6投标阶段设计文件的深度招标设计图属于初步设计、技术设计或施工图设计何种深度，招标图与已到位施工图在工程项目、工程数量等方面存在的差异。17合同商定目标171工期目标施工合同明确的开竣工日期。1.7.2质量目标施工合同明确的质量目标，全段综合工程创何级别优质工程及重点工程创部级或国家级优质工程等相关要求

12、。另外12、质量管控方面要杜绝较大质量不良行为，避开一般质量不良行为。173平安目标施工合同明确的详细目标要求。1.7.4环保目标施工合同明确的详细目标要求。2项目评估2.1工程特点、重点、难点分析工程特点从管理跨度、施工环境、工期条件、地质条件、管理要求等方面进行分析，工程重点从施工组织的关键线路及掌握性工程施工支配、质量平安掌握要求等方面分析，工程难点从技术标准、工法应用及工艺要求、影响工期、质量、平安的重大因素及对策进行分析归纳。2.2风险评估依据合同文件的强制要求、合同种类、合同总价、单价水平、当地资源价格猜测涨幅、风险包干费用范围，对项目实施可能存在的合同、地质、平安、质量、工期、成

13、本、环境13、等方面的风险进行定性定量识别，对发生风险的可能性、风险的损失程度、企业承受力量等方面进行分析评估。2.3总体评估从项目实施的施工环境、自然环境影响、重难点工程的施工难度、平安风险、中标价格水平、项目赢利力量、经营风险、合同目标商定的实现难易程度等方面对担当项目进行总体评估分析。3项目总体目标策划3.1工期目标兑现合同工期，关键节点目标（线下主体完工，铺轨基地和梁场建成投产，铺架开头、完工时间，站改完工时间等）。3.2质量目标等于或高于合同商定目标,确定质量总体目标。3.3平安、环保目标等于或高于合同商定目标，确定平安、环保、文明工地总体目标。3.4经营目标通过内部成本测算，对建筑

14、成本、现场管理14、费进行量化明确后，以目标责任书形式商定详细目标利润。3.5信用评价目标制定信用评价名次目标。4项目管理责任矩阵4.1项目组织结构策划成立精干高效的组织结构，绘制组织机构框图、明确项目班子、各部门岗位职责,成立相关质量保证、平安保证、Qe活动等组织体系。4.2主要管理人员对主要管理人员进行详细职能分工。4.3工区划分及作业层配置4.3.1工区划分依据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，进行工区划分。4.3.2作业层配置方案依据工程类别、工程规模，策划各单位工程或工序采纳的用工模式及分包方式，掌握项目管控风险措施。4.4管理责任矩阵利用工程分解技术制定管理清

15、单和管理责任矩阵,15、将项目管理工作的每一项职责明确到项目部各个业务部门及人员。5施工组织设计策划5.1施工进度方案5.1.1总工期、节点工期明确总工期目标，依据总工期目标，分别对工程项目、重难点工程、重点工序转换等方面里程碑节点工期进行分解，以确定主要工序持续时间及完成时间节点。5.1.2主要工序时间支配及指标工程项目主要工序进度方案时间及完成主要工序的时间指标。5.1.3保证措施从工期预警管控、工期应急预案等方面制定进度保证措施。5.2施工方案策划521总体施工方案521.1施工挨次策划依据各单位工程的规律关系（如先后挨次，分重点、一般），结合项目实际进行统筹支配。521.2施工方案比选

16、对施工组织总16、体部署（包括施工段落划分和流水单元确定）、施工挨次支配（结合铺架工期要求对各单位工程和分部分项工程之间的先后挨次进行明确）、重难点工程所采纳的施工方法、关键设备的配置和选型等进行对比分析，制定不少于2套施工方案，对方案的技术可行性、经济合理性及环境爱护等方面进行讨论比选，综合各方面因素确定出最优的实施方案。521.3征拆迁改协调针对现场实际状况做出征地拆迁、管线迁移的工作量及方案支配，说明目前可开工的工点和后续拆迁工作部署。市政工程应结合设计文件及施工方案支配，明确道路交通疏解分期围挡的时间节点及交通分流方案。5.2.2临时工程、营地建设策划对管段内的项目部驻地、工区驻地、便道便桥、配电设17、施、拌和站、梁场、铺架基地、钢筋加工场、炸药库、弃殖场等平面规划的平安性、经济性和科学合理性进行分析，考虑永临结合，明确修建技术标准，体现标准化管理的相关要求，做到平安环保、功能齐备、标准适度和经济合理。5.221临时工程设置方案主干便道和引入便道规划，钢筋加工场、拌