-公司工程项目扁平化管理办法模板内容-.docx

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1、“公司工程项目扁平化管理办法模板内容”1、工程项目扁平化管理方法第一章总则第一条为提升大标段铁路工程项目管控水平，实现短管理链条、低资源占用、高协同、高绩效的靠前指挥和直管现场，结合XX集团有限公司（以下简称集团公司）实际，制定本方法。其次条项目扁平化管理模式构建坚持以下基本原则：坚持股份公司对二、三级企业职能定位的原则；坚持子分公司独立核算、自负盈亏的原则；坚持子分公司系统工作正常开展的原则；坚持集约协同、提质增效的原则；坚持责权利匹配、对等的原则。第三条本方法适用于集团公司要求实施扁平化管理的全部铁路工程项目。其次章项目扁平化管理模式第四条项目扁平化管理按适用条件不同、组建主体不同，分直管

2、项目和代管项2、目相应设立直管项目经理部和代管项目经理部，由集团公司决策。代管项目经理部适用于：由一家子分公司代建（不含物贸公司），且外部环境宽松、施工条件较好、施工技术成熟、进度要求均衡的工程项目。经理部由代建公司按相关要求组建。直管项目经理部适用于：由多家子分公司参建（不含物贸公司）的其他重点工程项目。经理部由集团公司主导，参建子分公司协作，共同组建。本方法主要以直管项目经理部为对象，明确相关管理要求；同时对代管项目经理部提出总体要求及相关指导性看法。第五条按项目经理部直管工区组建项目生产管理组织，实施扁平化管理，以统一指挥、清楚职责、提升效率、有利协调、强化协同3、为指导思想，实施项目经

3、理部与工区工作联动，通过明确的职能分工强化内部生产组织和管理协同。扁平化管理不仅要有效连接前后台，还要务实贯穿内外业。项目经理部与工区分重心履职、分业务负责、分目标考核。“扁平化管理兼顾专业化进展，工区设置可按施工里程管段划分，亦可将同类型工程设置专业化工区；梁板场原则上独立设置工区。工区划分及工地材料厂、混凝土拌合站、钢筋加工厂等其他生产设施及管理组织配套，在项目管理策划时，整体策划、科学设置。一家公司可担当直管工程项目中多个工区的施工任务。第六条项目经理部职能定位、机构设置、人员配置（一）职能定位项目经理部是实施全方位项目管控的管理实体，主要负责管4、集中对外协调（含征地拆迁），集中调度各

4、生产要素（劳务、物资、设备及周转料），集中税务筹划，集中资金管理，集中成本分析，集中索赔组织等，对施工生产及经营管理实施全面把控。按本方法，强化项目管理的总体把控和整体协调，控成本、创收入，同时兼容兼顾施工生产组织和平安质量管控等职能，担当业务系统相关内业工作，按业务系统工作开展要求，分核算主体不同，按财务账套设置，分多个账号实施管理。（二）机构设置按工程部、安质部、物设部、工经部、财务部、征拆部、中心试验室、综合办公室设置六部两室；项目经理部驻地按就近原则设置。（三）人员配置人员配置数量以股份公司对项目经理部定员定编为基础，依据管理需要增配部室人5、员，满意扁平化模式下各业务系统工作开展的需

5、要，在项目管理策划时明确。实施集约、加强配置。集约是指较原多个项目分部，实现总人员集约、削减；加强是指较原项目经理部，实现人员增配、补强。通过集中管控、资源共享，达到提质增效（功效）、降本增效（效益）的管控目的。第七条工区职能定位、岗位设置、驻地设置（一）职能定位工区是落实项目生产组织和过程管控的执行主体，主要负责“干。围绕进度、平安、质量、环保、成本，详细开展生产资源调配、施工预备验收、平安技术交底、施工作业旁站、平安环保隐患排查、工序质量验收和连接协调、工艺工装执行与优化、产品实体检测、隐藏工程验收、物资进场验收及消6、耗分析掌握等，强化施工作业标准化，对施工生产实施全过程管控。一般不担当

6、对外协调、迎检、接待等任务；除现场过程形成检验批资料、原材质量验收资料、索赔影像基础资料外（详细以项目各系统管理策划及要求为准），不担当其他内业工作；确保管理人员对现场组织和过程盯控的精力投入。（二）岗位设置设工区长、技术员、平安员、质量员、施工员、材料员。各岗位人员配置数量依据项目管理实际增减配置，工区试验员由中心试验室依据项目管理实际详细考虑，在项目管理策划时确定。过程中，人员配置须匹配管段施工进度和节奏，项目经理部可在同一参建子分公司所辖工区范围内机动调配、动态管理，确保管理力气投入均衡。（三）驻地设置按“有利于生产组7、织、有利于过程掌握的原则，就近设置工区驻地，现场办公、靠前组织、直

7、管生产、过程盯控。加强与项目经理部信息沟融，随时反馈现场状况及汇报相关问题;同时务实开展信息化办公、保持必要的人员走动，防止内、外业管理脱节；发挥业务系统整体协同作用，防止现场管控力气减弱。第三章代管项目经理部管理规定及指导看法第八条人员配置及相关规定项目经理由代建子分公司选派领导班子成员担当，驻地办公，不再担当原单位其他工作，报集团公司批准后任命。生产副经理职数对应工区数，兼任工区长。担当项目经理的子分公司领导班子成员，仍执行集团公司对子分公司领导人员年度考核相关规定。当子分公司年度考核一票拒绝时，如非”代管项目经理8、部缘由，且项目年度目标指标均完成，其当年绩效薪酬由集团公司总经理办公会协

8、商。第九条管理关系代管项目经理部按集团公司确定的项目管理策划书，组织项目施工生产和经营管理；归属代建子分公司管理体系，执行所属子分公司的制度规定、薪酬标准、考核规定、管理要求等；由子分公司对其下达目标指标，实施业绩考核和薪酬兑现。集团公司以代建子分公司整体为对象，下达产值、利润、资金、清收、清欠、工资总额等各类目标指标。代建子分公司履行项目后台监管职能和义务，对项目管理全权负责，并担当相应管理责任；以代管项目的目标利润、资金上缴、信用评价、合同履约对集团公司负责；对代管项目下达目标指标（含责任成本、责任费用、责9、任收入、责任利润），需经集团公司批准。集团对代管项目经理部项目实施重点监督检查。

9、第十条与集团公司经济关系代建子分公司对代管项目经理部实施独立核算，担当盈亏风险。集团公司按相关规定计取项目收益，过程资金收缴o第十一条对代管项目经理部实施项目管理的指导看法（一）建立健全内部管理体系1.按工程项目管理预期，监督落实项目管理策划书；与所代管项目经理部签订年度、全周期项目经济承包责任书、平安、质量、环保包保责任书。2.针对扁平化新模式，参照本方法，对项目经理部与工区的职能进行细致梳理，划分管控界面、明确工作内容、限定职责分工。建立项目经理部与工区对各业务系统掩盖全面、重点突出的工作清单，10、并一体化确定项目经理部与工区的责任矩阵。3.参照本方法，区分与直管项目经理部项目差异，针对

10、代管工程项目建立专项管理制度，理顺管理关系、明确运行实施、确定薪酬考核。4.高度重视代管工程项目管理，抽调生产与管理的主力队伍、精英团队，确保管理资源、作业资源充裕；加强项目团队建设、分包队伍建设，强化年轻干部履职力量培育。5.指导项目经理部建立健全内部激励约束机制（经济奖惩、行政问责），确保项目管理策划及各项管理要求务实执行、有效落实。6.指导项目经理部明确和完善内、外部信息沟通方式。认真划分对设计、监理、业主、地方监管部门、拆迁相关方等外部协调沟通责任。明确内部问题解决方式，围绕畅通信息、对称沟通,11、对标学习、取长补短，统一思想、全都步调，发觉问题、解决问题，整改闭合、持续改进，设计各

11、类例行会议和日常检查。（二）差异化设定代管项目经理部薪酬标准独立设置代管项目经理部项目人员（项目经理外其他领导班子成员、项目一般管理人员）薪酬标准，建议不低于所属公司工程项目同职务管理人员薪酬标准的120%。第四章直管项目经理部各方管理关系第十二条构建协同管理体系、明确各方管理关系。对于多单位参建的项目扁平化管理模式，不同于以往各类项目管理模式,属于模式创新。为确保其运行顺畅，建立多主体参加的协同管理体系，理清和理顺各方管理关系。以集团公司、项目经理部、参建子分公司为主体，根据管理体12、系运行要素梳理各方管理关系，明确生产指挥关系、内控管理关系，确保连接顺畅，防止业务重叠和推诿扯皮。（一）职

12、能职责分工、目标指标下达1.集团公司主要对项目管理在事前、事中、事后实施重点关键掌握，决策重大事项、过程监督纠偏、组织业绩考核。（1）详细工作：确定项目管理模式、确定参建单位、明确管理关系；牵头参建子分公司对项目经理部进行管理交底；组织项目经理部、参建子分公司对工程项目实施管理策划；明确项目主要物资选购权限及方式，按集中选购权限下达主要物资选购限价；确定项目部整体、各工区责任成本；对工程项目重点管控事项实施过程预警、帮扶纠偏、抽检监督等；对项目经理部实施年度、全周期绩效考核。（2）对13、项目经理部实施重点监管，并下达目标指标：以批复的项目管理策划书为总目标，结合工程项目管理其他管理要求，与项

13、目经理部签订年度、全周期经济承包责任书、平安质量环保包保责任书。经济承包责任书在匹配当期形象进度的基础上，下达相应责任成本、现场经费预算、责任收入（合同内、合同外）、责任利润、现款上缴等。分业务系统根据阶段性工作开展要求，下达相关管理目标，如产值目标、进度目标、二次经营目标、清收清欠目标、上下半年信用评价目标、集中选购目标等。2.项目经理部主要负责对工程项目管理策划书的全面细化和执行落实，统一组织现场施工生产组织，统一开展各业务系统管理工作，履行项目管理前台职能。视工区”生产力量、管14、控力量、资源配置状况,可对参建子分公司提出管理人员及分包队伍调整建议或补强要求；可向集团公司提出调整各参建

14、子分公司任务的建议。（1）主要工作：一是代表集团公司履行合同商定、兑现相关承诺；同时确保执行与落实集团公司重点工作要求。二是受参建子分公司托付，对工程项目实施现场管理和整体协调。三是除生产资源配置外，按项目精细化管理要求，与工区共同履行项目经理部相关职能；集中组织项分工区成本核算和经济活动分析，并定期报送集团公司、参建子分公司。（2）对各工区实施监管，并下达目标指标：围绕本方法对工区的职能定位，按月、季下达”产值、形象进度、平安、质量、环保、成本等目标指标。3.参建子分公司主要15、对工区施工生产供应资源配置支撑，按选购权限实施限价掌握；对项目经理部业务系统管理,供应专业指导；对项目经理部业务

15、系统工作开展，履行后台监管义务。（1）详细工作：对所辖工区生产、项目系统管理供应最优化资源配置，与项目部共同履行招议标程序、合同商谈签订；对项目经理部各业务系统实施日常监督检查；关心项目经理部解决重难点问题；对本方法规定分摊的生产性支出（如组固资产等）实施审批，对本方法规定的管理经费开支实施监查；审批各类信息化应用的报批、报审、报评事项。（2）对项目经理部各系统工作开展、所属管段工区施工生产实施监管。对所属工区，不下达目标指标，不进行业绩考核。当系统管理工作及工区施工生产不满意后16、台管控要求时，可与项目经理部协商人员撤换。（二）资源配置L管理资源配置领导班子成员由集团公司根据干部管理权限选

16、用任命，班子成员不兼任工区长。部室负责人原则上在参建子分公司内部产生，由项目经理部推举、集团公司对口部门审核，集团公司人力资源部下令。为保证各参建公司前后台工作正常开展，要求参建单位向项目经理部各部室派驻一名系统工作负责人（代表人），担当项目经理部部室副职，是所属公司相应系统工作的代表，同时兼职部室内其他业务工作，在部室负责人领导下开展工作。项目经理部其他人员，由项目经理部在执行之前定员定编基础上，依据各参建子分公司担当任务比，确定各单位需选派人员数，按最优化实现人员共享。工区人员，17、由参建子分公司自行优化配置，但应满意项目经理部对于生产组织和现场管控的要求。服务人员由项目经理部统一配置。全部抽调到项目经理部的人员，原劳动合同关系不变，原职级不变（除按干部任免权限提拔使用外）。现场办公用固定资产、