HRD应该具备怎样的视野与思维.docx

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1、HRD应该具备怎样的视野与思维万科是人力资源实践的典范企业之一，人力资源在企业管理中拥有着令很多HR从业者眼羡的地位。万科虽然在企业的发展之初就高度重视人才，但人力资源在企业的定位、角色和作用也是从传统的行政事务性工作做起，到如今逐步成为企业的战略合作伙伴和企业变革的推动者等，以至于对项目拥有至高无上的一票否决特权。企业的老板和管理层对人力资源的认知、理瞬口重视程度，虽然在一定程度上影响了人力资源作用的发挥，但人力资源到底能否在企业的发展中发挥越来越重要的作用、拥有越来越高的地位，最终还得靠人力资源从业者用格局和用双手挣来想要的地位。人力资源的称谓也伴随着人力资源不断变化的使命和不同时期对人力

2、资源的期望和要求发生了令人回味和思考的变化，如：人事管理、人力资源管理、专业化人力资源、战略性人力资源、业务驱动性人力资源、人力资本管理和由外而内的人力资源管理。无论是人力资源管理的发展，还是万科人才理念的变化，都在从理论和实践的角度证明，人力资源在全球化的经济竞争中、在人口红利逐渐消失的情形下、在技术革新日新月异的环境下、在管理创新和变革日益紧迫的形势下,人才、组织能力和领导力等成为企业管理的重中之重，也成为企业不可或缺、不可轻易被复制的核心竞争力。而人力资源也很自然的被历史、被企业发展赋予了越来越重要的历史使命，被老板寄予了越来越重要的厚望，对人力资源从业者提出了更高的要求，甚至提出了HR

3、从业者一时无法接受和实现的要求。机遇和挑战往往相伴而生，在人力资源被赋予更多的责任和要求时，也让人力资源从业者“爱恨交加和饱受争议”等。那人力资源从业者应该如何承担起历史赋予的重要使命，应该如何以老板的思维去思考企业人力资源管理的问题，以不辱使命、不负厚望，激活团队活力，推动企业持续发展。作为一名有志致力于让人力资源成为企业的核心竞争力之一，让人力资源在推动公司战略发展和创造价值上发挥越来越不可替代作用的从业者，一直在实践中、学习中不断进行反思、思考、探索和前行。我作为一名普通的人力资源从业者，虽没有专业的人力资源教育背景、亦无出身名门的高校背景，但幸运的是，第一，我所服务的企业都是很优秀的企

4、业，正是他们的优秀逼迫我去思考人力资源如何为企业创造价值的问题，而不仅仅局限于部门;第二,业务出身（从事过技术、生产等）的我让我拥有了业务思维，更多的能站在业务的角度去思考人力资源实践,并基于实践去恶补专业理论,而不是陷入自娱自乐的专业主义；第三，优秀的企业毕竟有优秀的领导，他们对我的认可、辅导、帮助和要求，能让我站在比自己的位置更高的高度去思考问题，而不仅仅局限于自己的职位。第四，我有幸直接服务过一家企业的老板，他的管理哲学、他对企业发展的探索和思考、他对经济形势的发展和市场的洞察力等在一定程度上拔高和培养了我的视野。能让自己有意识去基于经济发展、行业发展和企业战略去反思自己沉淀的人力资源理

5、和实践,去思考人力资源如何创造价值的问题，而不仅仅限于内部视野。结合自己十几年的从业经历和自己幸运的从业背景,今天想从另外一个角度提出人力资源从业者要想让人力资源成为企业的战略合作伙伴、成为业务发展的驱动者、成为企业变革的推动者等，就要学会从“四懂、四有、四会和四做等方面去研究和践行人力资源实践，从而为企业创造价值的同时实现我们HR从业者的使命和价值。人力资源从业者”四懂篇：懂战略、懂经营、懂业务、懂人性人力资源从业者“四有篇：有高度、有思维、有原则、有悟性人力资源从业者“四会篇：会平衡、会换位、会专业、会实践人力资源从业者”四做篇：做初心、做文化、做组织、做个体。，四懂篇：懂战略、懂经营、懂

6、业务、懂人性谈到人力资源，HR们往往信手拈来的是招聘的问题、员工保险的问题、离职的问题等，主要停留在HR事务层面上；公司规模大一点的、人力资源做的深入一点的，可能重点会谈人员培养的问题、绩效管理的问题等,主要停留在核心价值模块的浅表层面；公司对人力资源管理历来比较重视的,人力资源做的专业一点的会重点谈到招聘体系、培训体系和绩效管理体系等方面的问题，主要停留在专业主义层面。但无论处在那个层面,我们更多的是从人力资源管理本身去思考,局限于专业的思维，忽视了人力资源管理的初衷；对于专业的执着，也往往让我们深陷模块化的泥潭中，忽视了整体人力资源管理的价值。作为人力资源从业者，追求专业毋庸置疑，专业是我

7、们立足的根基，我们只有通晓理论，才能有精于实践的能力。但我们如果要真正要想做到战略性的人力资源管理,要想让人力资源成为公司战略的推动者和业务的合作伙伴等。我们就必须跳出专业的陷阱，回归初心，以终为始,找寻人力资源价值的起源地，要深刻懂得为业务创造价值才是我们立足的根本。从另外一个角度提出人力资源从业者要想让人力资源成为企业战略的助力者、成为业务发展的驱动者、成为企业变革的推动者等，就要学会从“四懂、四有、四会和“四做等方面去研究和践行人力资源实践，从而为企业创造价值的同时实现我们HR从业者的使命和价值。懂战略提到战略，很多HR会觉得这高大上的词眼离我们太远太远，遥不可及，觉得那是老板的事情，与

8、我有何相干。这话也有几分道理，在中国，大多企业的战略确实都出自于老板，当然这过程也不乏有公司高层的参与,甚至在一些企业里HR的高级管理人员也进入到了公司的战略决策层。不管我们HR从业者能否进入公司的战略决策层，我们都应该从基于公司战略去思考人力资源规划，否则再专业的人力资源规划都可能是自娱自乐，甚至会适得其反，成为公司战略执行的阻碍。要实现人力资源的价值，我们就必须了解股东的期望和客户的价值主张，理解公司实现股东期望和满足客户要求的战略规划和路径。要站在战略的高度，用博大的胸怀从支撑该公司战略落地与执行的角度去挖掘组织的核心能力，去制定人员数量、结构和能力等方面的人力资源规划；去制定符合公司战

9、略与发展的人力资源管理策略，倡导或变革企业的价值观，从而制定和执行与企业战略和价值观相匹配的人才招募、使用、培养与激励等政策。人力姿源战略规划能否创造价值根本就在于对公司战略的理解程度，只有深刻理解公司的战略，才能凭借良好的专业素养制定出最适合公司发展的人力资源战略，既满足了当前企业发展的需求，又能在一定程度上推动、甚至引领公司的战略。,懂经营再普通的HR,从某种意义上来讲，其实都是在代表老板、代表公司在行使某一项人力资源职能、政策或者举措。当他们将人力资源规划和策略落实为政策并执行时，如果他们想成为一名能创造价值的HR,就理应站在公司经营的角度去思考人力资源的投入产出比，将人均利润、人均产值

10、、人工成本投入产出比等作为衡量人力资源管理活动价值的重要指标；就理应懂得公司的商业模式、经营模式和公司的核心价值创造流程等；就理应学会用经营的思维去制定、验证和反思人力资源举措的效率、效力和价值。人力资源从业者要想创造价值，就要懂得企业的经营，要用经营的视角而非仅仅是专业的视角去思考人力资源管理政策和举措等。懂业务企业的战略、企业的经营最终都会落脚于具体的业务目标和业务举措，自然人力资源管理要想创造价值就必然要上接战略，下撑业务。要深入业务，了解业务的运作模式，掌握业务的沟通逻辑与语言。通过对业务的深入和理解,凡事都能基于落地公司战略,满足业务需求去思考人力资源管理举措。凡事都要围绕业务目标，

11、以终为始，用业务的思维和HR的专业精准把握和正确引导业务部门的人力资源管理需求，聚焦支撑业务目标达成的核心举措，既能满足于当下的业务需求，又能引领未来的业务发展。在日常的工作中，人力资源从业者一定要避免脱离业务目标去谈论人力资源管理，去制定人力资源举措，那注定会将人力资源推向业务的另一边，会让人力资源成为业务的合作伙伴也终将成为一句空话或幻想。,懂人性人才正在逐步成为企业最重要的资源，甚至是唯一的核心资源。企业的管理其实就是人力资源的管理,而人力资源的管理核心就是人才的管理,而人才的管理必将落脚于对人性的理解口把握。只有理解了人性，懂得了人性，我们才能在企业战略、业务目标与人性之间建立起有效的

12、连接，制定出企业不同战略下、不同发展阶段下适宜的人力姿源策略和政策，实施最有效地人力资源举措，最大化的吸引人才、培养人才、激励人才和践行企业的核心价值观，即能充分挖掘和使用人才价值，又能不牺牲长期人才价值的发挥，打造不可复制的组织能力，使人力资源的价值最大化。“四有篇：有高度、有思维、有原则、有悟性HR这个职业经常被人戏称为拿着卖白菜的钱，操着卖的心，通俗的语言道出了HR同行们的无数心酸、委屈和眼泪。但谁让咱选择了HR这条幕后英雄的路，选择了这条路，就注定是要点燃他人，成就他人的，只是希望他人能多些理解、多些认可，能逐步真正看到这幕后的价值，并给于收入上的提高。抱怨之后，还是要回归正途,以积极

13、的心态来琢磨这句话背后所隐藏的“玄机。要想作为一名优秀的HR,就要有强大的心脏，要能抛开小我，将自己放在为激活组织、激活个体而鞠躬尽瘁的高度，用利他的思维去领悟老板的意图和洞悉客户的需求，并能在坚持原则与灵活处理间把握好灰度”。有高度我在带团队时，经常喜欢跟团队成员唠叨：虽然感觉貌似是个人都能来做HR,虽然你感觉日常做的很多事情都不被公司或老板看得到，更何谈重视，但是我们做的每件事情，其实都是在代表老板、代表公司来传递老板的管理理念、传递企业文化和政策导向并践行。正如大家经常说的“人事无小事，我们在制定政策时，要试图站在老板的角度、站在公司全局的角度、站在长远的角度去考虑如何制定策略和政策才能

14、达到既能满足企业当下的管理需要，又能为企业未来长远的发展奠定基础，不给未来的管理挖坑。当我们与业务部门沟通需求，为其提供支持时,也不能仅仅只站在业务的角度，更不能只站在人资专业的角度去看待业务的需求。因为业务部门都有其处于自身利益的考虑，其提的需求、想法或要求，有时可能只是冠冕堂皇的站在公司的角度去考虑（这是人性，人之常情），这时，就需要HR不仅仅要站在业务的角度，更要站在公司的角度，利用自身的专业经验与技能去把握业务的需求和要求，制定有效的政策，给予合理的支持，从而实现公司利益与业务利益的均衡。同样，在与员工沟通和提供服务时,我们也要把每次都当作传递企业文化和政策导向的机会，从而将员工与企业

15、凝聚在一起。有悟性中庸文化是中国文化的精髓,影响着大多数中国人的思维与做事方式，但不同的人对中庸文化有不同的理解。笔者知识浅薄，缺乏对中国文化的深入学习与研究，不在此班门弄斧，免得伤了自己是小事，误导大家是大事。在此，只是想借助中庸文化的中来谈谈HR的悟性。在企业中，HR可以说处在企业内部所有利益相关者之中，可谓是天地之中，是不是一下子感觉自身很重要（虽然大多数的我们拿着卖白菜的钱，不过其实牛叉企业的HR收入也不低呵呵）。在四会篇中也进行了简单的介绍，要做好各方的平衡，使大家都能求大同存小异，聚拢在企业共同的价值观与规则中，这就需要有领悟不同利益相关者的意图的能力。同时，只有有了一定的悟性，才

16、具备更容易去理解不同业务的运营逻辑及规则（其实HR懂业务，未必要懂业务很专业的知识与技能，但至少要懂得业务的语言、业务运营的核心价值流程和理解业务痛点的悟性）。尤其是中国人往往大多时候是比较含蓄的,如果处在中间的我们，没有很好的悟性，不能相对准确的去把握相关方的需求与利益点，那夹在中间的滋味，我想HR们应该经常品尝吧，要不我们都有顶大侠的称号背锅侠。一个HR的高度有多高，悟性有多高，往往意味着一名HR能走到什么位置，因为走的越高，需要你领悟他人的能力就越强（如领悟老板的意图和话中话、心怀鬼胎的“各方霸主们”）。，有思维人力资源三支柱、HRBP应该是最近几年最时髦、最流行的，似乎有种见面不谈HRBP,三支柱，就感觉自己不是一个专业的HR,就感觉自己比较Iowe在四懂篇，我也谈到了作为人力资源从业者一定要懂战略、懂经营、懂业务、懂人性，这是人力资源从业者能否走的更远、走的更深，能否真正承担起领导左膀右臂的角色与责任,