我国商品流通企业的成本控制分析.docx

《我国商品流通企业的成本控制分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国商品流通企业的成本控制分析.docx（18页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、我国商品流通企业的成本控制分析一、引言（一）研究背景及意义在当代社会，经济迅速发展，我们体验到时代的变化，经济发展也深入影响着企业管理进程。企业假设想在市场上创造本身的品牌，长远发展，成本控制不可或缺，传统的成本控制都是从企业的财务数据分析入手，从财务数字上来直观控制成本，本文以成本控制理论分析入手，越发的科学，采用定量分析法分析企业成本控制现状,提出更可行的成本控制对策，更好的适应经济环境变化。现在国内外学者研究的企业成本控制措施日趋丰富，管理措施渐渐科学化。在当今社会企业的发展历程中，对企业相关成本的管理理论体系日趋健全，国内与国外的企业控制研究方面的专业人员也渐渐增多。这对企业的科学有效

2、管理具有很多利益。企业想要品牌化，想在市场上做大做强，需要能及时把握经济环境大变化，对本身企业成本控制能随着经济的变化做出合理的调整，并且能保持成本优势，参与市场竞争。然而对企业的管理者来说，战略成本控制将企业追求利润从短期目标变成了长期目标。战略成本控制的实施应该贯穿于整个正常经营的历程中，企业在制定成本计划和目标时，应该更多的思量该方案的实施历程和结果给企业全部战略带来的影响程度。本文就企业怎么建立并完善战略成本控制体系，打破传统成本控制的局限性，将重心从微观的成本控制转向企业全部战略这一越发大领域的领域实施研究。通过对成本控制理论的分析，对企业实施成本控制的方式和措施实施了讨论总结。本文

3、的研究意义主要有下面两点：提供越发正确的成本信息战略成本动因分析和传统的成本控制不一样，并不单单仅以企业的财务数据为分析点，还包括企业整个经营活动，企业规模等，从全部上来分析影响企业成本的因素，能更高的提出得当企业经营需要的建议。实现企业的战略目标企业想要品牌化，想在市场上做大做强，需要能及时把握经济环境大变化，对本身企业成本控制能随着经济的变化做出合理的调整,并且能保持成本优势,参与市场竞争。(二)文献综述1、国外研究现状SHannonW.Anderson(2007)研究表明,布局性成本驱动因素的诸多优点在大领域采用中得到实际验证，但是布局性成本并没有清晰的财务数据，是怎么通过控制布局性成本

4、驱动因素来减少企业财务成本,只能通过定性分析,定量分析无论是措施，仍然理论都不足。Pauljuras(2007)认为，战略成本动因分析可以和企业的全部战略目标结合起来，战略成本动因不单单需要控制企业成本,还可以通过正本动因分析结果，给企业经营提出建议,更好的用于企业生产经营步骤中。泰罗(F.W.Taylor)初次提到了尺度成本法，它以目标成本为基础，把实际发生的成本与尺度成本实施对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种信号；着重从成本管理的重点特点变量参与办法,对每个阶段的变化的原因，不一样的内涵和特点变量对比梳理和解释。查尔斯工霍恩格伦在他的管理学会计导论4中提出了成本管理的五目标，

5、与此同时,成本管理将对企业价值链的效用可用。作业成本法为成本管理创造了空闲模式。2、国内研究现状龚玉芹（2012）在论企业怎么进行成本管理中提出了一系列企业控制成本的措施，主要是控制企业采购环节，也是最影响企业成本的因素，只有严格制定采购环节中的每一环节，包括对采购人的各项监督管理，确保采购环节的成本在市场预期内，有效的把成本管理在最小范围。焦跃华（2001）进行了现代成本管理战略思想的研究。他认为现代成本管理的显著特点就是强化成本管理战略,从战略角度来强化成本管理。成本管理战略思想是一个泛化的理论结构的成本管理战略鱼的结论,它给成本管理策略的基本思想，成本管理的内容规定和控制措施。孟艳玲（2

6、014）在采购成本管理技巧分析文中，怎么使采购成本进行有效的控制，分析了影响采购成本的因素，也对加强企业采购成本管理做出相对应的措施，提出现代中小企业若想长期发展，就要运用先进的成本管理理念和科学合理的办法，始终完善成本管理体系，找出减少成本的措施，使成本管理能够不断地创新，才能在如今的市场竞争中得以生存。徐凤菊（2016）认为现有的成本管理概念框架严重影响企业成本管理信息，对成本管理做了限制，成本管理的内容应该设计到企业的经营环节中，更为宽泛。我国学者对于战略成本管理的研究起步较晚，基本还停留在理论的探讨阶段，与实际工作结合较少，理论和实践有些脱节。笔者认为这主要源于我国企业战略管理的实践在

7、最近几年才兴起，不能够为战略成本管理的研究提供现实的管理环境。二、企业成本控制相关理论概述（一）成本控制的目标成本控制是企业生产步骤历程中，按照企业设定的成本目标,对成本核算商品成本,严格的监管和监督，及时寻出偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展差异，商品的实际成本被限制在预定的目标领域。广义上还包括业务计划的正确选择，涉及发展的决策历程，包括成本预测和决策分析,通常称为成本控制。狭义指的是低成本的绝对额，故又称为绝对成本控制14。(二)成本控制原则(1)系统控制原则。成本控制不能只追求项目某一个阶段成本最低，应该从全局的见解出发，系统性地思量从项目启动到项目商品生命周期结束的整个历程内综合

8、成本最低。(2)全面管理原则。成本控制应该对项目形成的全历程、影响项目成本的全部因素实施管理，并由团队的全体成员共同参与。(3)组织适应性原则。成本控制的组织布局层次务必与成本控制的内容相适应，管理权力与管理内容相匹配，责、权、利相互协调，否则会造成管理目标与管理结果的扭曲。(4)成本责任清晰原则。务必对成本布局实施层层分解,使成本目标落实到项目标各个活动和每个人员，是每个部门担负清晰的成本责任，并作为业绩检查的依据。(5)动态管理原则。项目成本的构成随着项目标进展连续变化，成本控制需要连续寻出和调整成本支出与计划目标之间的差距，一定是动态管理的历程。(6)科学管理原则。成本控制是一项系统工程

9、，涉及到的专业、学科对比多，务必综合采用有关理论、技术、措施，并且理论接洽实际，结合实际进展实施管理。(三)成本控制实施内容成本控制实施的内容主要可分为以下三点：(1)价值链分析价值链分析也是一种战略分析的工具，主要是更好地了解企业之间的竞争优势，同时清晰客户价值和成本在哪里,还要了解供应商,客户以及行业与其他企业之间的关系。利用价值链条的原因，在各种商品中为客户创造价值，运营企业管理优势和企业竞争优势，企业竞争优势和战略。比方，一家公司的战略成本经理，战略成本经理,在价值链中的全部工作中是一致的。市场份额通过分析成本控制来增加市场份额。着眼于商品价值链的统一性与全局性分析，商品设计，生产，服

10、务等方面，对基本概念和全部企业以及价值链的一部分实施分析。其中部分职业链和竞争优势企业分析的战略，这是企业提供的最低成本价值。事实上,全部公司的竞争优势都是战略分析，一些原材料来源和本身的生产特点。(2)战略定位分析在战略成本分析的历程中，不单单要对价值链实施清晰，同时要清晰战略环境分析,确定成本控制的战略方向，企业成本控制战略。战略成本定位分为三类：成本战略，商品差异化办法和重点战略，成本战略和企业内部成本控制加强，通过减少成本，开发，提高贩卖成本，服务和宣传效应，行业成本战略的主要来源是管理成本。制定差异化战略，开发独特的商品和服务，做出战略决策，选择客户满意的特别需求，竞争优势战略。差异

11、化战略企业使用的商品主要凭借缺乏商品和服务特点，取决于商品和服务的成本。实施商品差异化战略，广泛提高全部业务质量，建立先进技术，完善流通渠道开发能力和营销经理。市场具体集中的战略目标为市场具体的商品和服务提供具体和具体的采购阶段。这一战略的重点是具体的客户群，市场的商品，目标市场的竞争优势16。三、商品流通企业成本控制分析商品流通企业在经营活动中的基本任务是通过组织商品的购进与销售活动，促进和引导社会商品生产的积极发展。其中采购成本在商品流通企业中的所占比例十分重，同时我国很多商品流通企业规模不是很大,在成本控制上并没有明确的目标,财务管理人才的素质有限，企业电算化信息运用不完善，导致商品流通

12、企业存在很大的财务问题。笔者通过对商品流通企业母婴市场进行观察,对其普遍突出现状进行了整理,具体如下:（一）企业成本控制方式老化商品流通企业对比珍视生产历程中的战略成本控制，而忽视了采购、宣传、销售过程中中成本控制；只注意投产后的战略成本控制，忽视投产前商品设计及生产要素合理组织的战略成本控制。一些企业的事前成本控制单薄，没有做成本预测，。造成事中、事后战略成本控制的盲目性。在战略成本的具体核算中，只着眼于财务成本核算，缺少管理成本核算；着眼于生产成本核算，而忽视商品设计环节中的成本以及采购，销售成本的核算。采购方式不规范，采购成本高。由于采购工作的流程不规范，商品流通企业的采购人员大部分时间

13、是处理事务性的工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍,尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。商品流通企业缺少一些核心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使商品流通企业的采购部门的工作有很大的随意性。没有完善的采购计划预算编制流程。商品流通企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，所以导致大量的常规采购变成突发性的采购计划，这个造成采购成本的大量上升。（二）成本控制的目标不清晰企业的成本控制目标都是短期的很多都是针对一个商品或者项目，没有长期规划。商品流通企业没有制定与企业战略目标相契合的成本控制目标，对全部的成本控制缺少清晰的管理目标，

14、更没有编制成本控制预算。没有把企业的成本战略目标逐渐分解到各个部门，没有形成约束机制。在商品流通企业,缺乏整体成本预算组织建设的能力，难以核实下属子公司所编成本预算的真实、准确性；公益性建设项目成本等内容未纳入集团预算管理范围。成本控制不完善，各个中心责任分工不明确，严重影响成本控制质量，造成各部门之间扯皮现象，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业成本控制的执行，进而可能影响企业的发展。作为一家商品流通企业，需要将经营的重点放在商品质量及科技创新上，以向顾客提供最优的商品体验才是企业保持旺盛生命力的保证。生产型企业消耗的原材料巨大，企业在成本控制中要重点关注企业的采购以及材料成本控制，成本控

15、制要有针对性和侧重性。企业没有全面的预算管理，导致企业的成本控制失去目标，像摊大饼似得在各个方面均衡发展,取得的效果有限。（三）员工素质不高以母婴市场为例，笔者对该市场的观察中，发现商品流通企业销售岗位的人员流动比率大，很多销售人员都是新员工，对于商品的了解有限，母婴市场很多产品都是进口产品，英文包装，当客户就此类容进行询问的时候，员工无法回答，一定程度上影响了购买率。人才是企业发展的第一生产力。不珍视人才的企业一定要在经济环境的变化中所淘汰。因为国情的限制，我国部分企业的优势仍然体现在劳动力成本低廉为主。这对企业的长期发展是不利的。企业的战略目标中一定会有改造以适应新经济环境的内容。假设企业

16、人才的储备不能跟上企业的变化，那么企业的战略目标一定成为一纸空谈。另一方面，人才的重要性还体现在创新方面。人才能为企业创造新的利润点防范恶性竞争，并为企业在市场竞争中占据有利地位，提高企业的竞争优势。从实际情况来看，企业的高端人才集中在研发部，财务管理人才的优势并不十分显著，公司的财务管理在各项决策中的作用并不十分突出，忽视了优秀的财务管理人才对企业的重要性。在成本控制中，缺少对成本信息的收集，成本信息的分析整理,成本核算水平不高等,严重制约着企业的成本控制。商品流通企业管理的手段、技术和水平都不高，自动化?数字化程度低，导致其效率低，利润薄。管理阶层重经营轻管理，注重市场促销、价格战，忽视对经营战略的研究，从而导致企业没有远景规划，发展战略不明，管理混乱，效率低下。经营方式单一、购销形式落后，尤其在经营观念和发展战略方面，与大型超市存在很大差距。人员流