回到郭士纳变革的前夜（杨少杰）.docx

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1、杨少杰：回到郭士纳变革的前夜，发生了什么?进化：组织形态管理组织结构演变：解码组织变革逻轿日用小组织发展与变革基本规律当年郭士纳主导的IBM的变革，成为了商学院教科书中必不可少的经典案例，几乎众人皆知，本文不是讲郭士纳的变革，而是郭士纳之前艾克斯的变革，由于以失败而告终，因此鲜有人了解这一段历程，人们都说失败乃成功之母，如果你不了解为何失败的话，如何能做成功之母？别人的失败将在自己身上反复上演，而这一幕恰恰发生在中国企业转型的过程中，甚至就是在当下，人人以为自己就是那个郭士纳，其实是等待王者到来的前奏。中国企业依然沿着当年失败的路线继续前行，因此有必要重新回到那次变革的前夜，看看到底发生了什么

2、？上世纪80年代初，由于科技的迅速发展，给微电子技术领域带来空前的机遇与挑战，产品生命周期缩短，产品更新换代加速，竞争对手激增，尤其是日本企业，如日立、三菱等一系列品牌纷纷加入，竞争异常激烈，这些都严重威胁着IBM的生存与发展。而当时的IBM组织结构过于集中，且产品灵活性不足，无法适应急需创新产品的环境，于是时任CEO约翰艾克斯操刀实施了这一次的组织变革，这属于是从精英价值形态阶段迈向客户价值形态过程中第一次变革。在艾克斯的领导下，IBM首先建立了独立经营单位和战略经营单位负责研发和创新，其中独立经营单位下放了经营权，而战略经营单位则将战略目标和经营权同时下放。其次改革了IBM的领导机构，改善

3、了最高的决策组织，加强了集体决策，并在决策层建立事业营运委员会和政策委员会，其中事业营运委员会负责整个公司的短期战略，而政策委员会则负责长期战略。同时在这个过程中，IBM成立无数销售事业部，然而却忽视了彼此之间横向的联系。艾克斯要求每一个事业部都要有跨越式的业绩成长，很像今天一些中国企业喜欢说的“高速行驶汽车上换轮胎”“飞行途中换引擎”一样，每一个员工无不追求个人绩效。诸如“艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知”“许多客户抱怨IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙”之类的话也随之而来。显然，这一系列举措并没有解决企业的根本问题。在1991年，蓝色巨

4、人出现了首次亏损就震惊了世界，而1990年到1993年连续亏损达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录，公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；PC机业务被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津，让这家2.0时代的霸主走到了背水一战的地步。这段组织变革过程让人感到如此的熟悉，没错，不仅市场环境相似，连企业变革的思路、策略都与今天的中国企业相似，这都是传统企业转型时的惯性思维，可见中外皆然，营销驱动既解决不了发展困境，也干不掉竞争对手，只会离客户越来越远，“总部集权、终端放权”是纯属瞎折腾，不仅失去了绝佳的变革时机，更加大了后期的转型难度，因为这种逻辑在职能型结构中根本不成立，然而很多传统企业依然沿着这条路策马狂奔，不用问结局也会相似。1993年1月，艾克斯向董事会递交了辞呈，在历任董事长中，艾克斯创下了空前差劲纪录，也把世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司推向了深渊。接下来就轮到了“王者”郭士纳上场，1993年4月1日正式宣布就职，开始了新一轮的组织变革，其中最重要的一项就是从产品导向型转变为客户导向型，用矩阵型结构取代职能型结构。