经验交流:坚持“四强化、四推动”以深化改革促进企业转型发展.docx
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1、经验交流:坚持“四强化、四推动”以深化改革促进企业转型发展公司认真贯彻落实深化改革三年行动,积极探索党建工 作与生产经营融合的新路径,抓班子、带队伍,转风气、聚 合力,强基础、谋转型,改革发展成效逐步显现,生产经营 指标再创历史新高、企业改革持续深化、机制不断完善,转 型发展取得实效。一、强化党的领导,推动深化改革战略落地公司党委坚持强化党对企业深化改革的领导,确保改革 方向不偏、改革战略有效落地。强化思想引领。公司党委坚持学懂弄通A新时代中国特 色社会主义思想,利用党委会、中心组学习、党课等形式, 强化理论学习,邀请广东省军区原司令员盖龙云、广州市委 党校、广州大学马克思主义学院及行业专家授
2、课,开展现场 践学研讨,深入学习党的二十大精神。编印公司领导班子成 员中心组发言材料汇编,推动学习成果转化。强化政治引领。坚持“把方向、管大局、保落实”,认 真落实“第一议题”机制。利用党委会深入学习A新时代中 国特色社会主义思想、关于国资国企改革发展党建的重要论 述、最新重要指示批示精神,持续推动新思想武装到项目、 落实到一线,用新思想立起统领企业发展的魂、指导各项工 作的纲。修订完善党委会议事规则等制度办法,印发城 建公司工程项目党组织委员会议事规则,从制度上规范项 目党组织履行参与决策、组织发动、保证监督职责。强化发展引领。提出公司“十四五”期间实施“五定” 发展战略、坚定“五化”发展方
3、向、推进“五大工程”“五 个一流”建设、实现“五个提升”的总体工作思路,不断强 化对战略发展目标及举措宣贯,督促推进“十四五”战略规 划及三年滚动计划落实,确保企业转型发展方向不偏离。二、强化党建融合,推动深化改革保障有力公司党委坚持把党建融入中心工作,突出实践特色,把 党建活动作为融入企业改革管理的重要载体,为深化改革提 供了坚实保障。强化组织融合。修订公司党建责任制考核评价办法,完 善“五双” “双聚”党建活动方案,签订党建工作责任书, 督促落实“三会一课”制度、党组织委员会议制度、党支部 书记季度写实制度、党建工作任务清单制度,编制业务工作 标准化手册,推动党建工作管理标准化。先后与广州
4、地铁、 广州大学黄埔研究生院、光谷中华投、东湖高新区检察院、 中国铁设等开展联创共建活动,促进了经营管理。强化思想融合。开展“思想大解放、发展大对标、系统 大培训、管理大提升”四大活动,通过“学习研讨、调研对 标、查摆问题、整改提升“四个环节,实现“五破五立五提 升”,先后组织对标中建三局华南公司等,举办城建大讲堂, 邀请中建三局商务管理专家围绕房建专业大商务体系建设 进行授课,有效促进了项目效益提升三年行动、大商务体系 建设等重点工作。强化业务融合。以“五双”党建活动为载体,推动党组 织和党员明岗位、知责任。发挥党员创新工作室作用,引导 党员积极参与创新创效活动,2022年完成项目科研立项1
5、0 个、专利申报11个、工艺工法编报7个。开展党支部书记 谈发展系列活动,提升支部书记提素质、强管理、谋发展的 能力。强化文化融合。举办“喜迎二十大、聚力再出发”企业 文化节系列活动,定期编辑出版和合城建期刊,制作城 建公司企业形象宣传片。近年来先后有开展“五双”党建 活动推动转型发展专期专刊刊发。“双心行动、幸福企 业”党建品牌工程创建实践获第二届工业企业管理创新优 秀成果奖。三、强化创新驱动,推动深化改革提质增效公司紧紧围绕集团公司发展战略,抓好深化改革、创新 驱动、提质增效三项重点任务,推动公司高质量发展。以“三集中”为抓手,推动公司资源集约共享。一是片 区财务集中。成立武汉财务集管项目
6、部,进一步优化财务资 源配置,加强财务队伍建设,提高项目财务管理水平,对节 约公司财务资源、降低财务人工成本及项目间接成本、规范 会计核算标准、提高会计信息质量、规避财务风险发挥了积 极作用。二是片区商务集中。组建公司武汉片区商务集中管 理中心,明确工程算量、业务指导、人才培养等职能。完成 对光谷42小项目类似工程成本分析工作,通过梳理武汉地 区8个类似工程项目的工程造价、降造及利润情况,开展项 目经济指标、利润率等数据进行分析,为项目投标提供了有 力支撑。三是片区供应链集中。成立武汉区域供应管理项目 部,统筹协调武汉片区项目物资设备采购供应,进一步优化 资源配置,加强物资设备全周期管理,扎实
7、推进物资区域集 采实施。推动签订17个采购租赁框架协议,相比同区域在 建项目物资采购价格降低5%,进一步节约项目成本。以“三化”为原则,推动项目管理公司建设。认真落实 集团公司“工程公司管总、专业化分公司主建、项目经理部 主战”总体要求,结合城建公司实际,以经营生产一体化为 目标,推动项目管理公司组建。一是坚持差异化发展。根据 公司“十四五” “五定五化”发展战略及集团公司对公司改 革发展的定位,结合公司主营业务及人力资源现状,以在建 房建、市政、城轨、迁改等项目为主体,将原有区域项目部 重组整合为主业和发展方向各不相同的专业化分公司,实现 了主业优势强、辅业支撑强的“一体两翼”发展格局。二是
8、 坚持区域化整合。在组建专业化分公司时充分考虑区域因素, 发挥深耕市场多年及区域经营优势,以区域化为主导整合成 立三个项目管理公司,实现了区域化与专业化的结合。三是 坚持系统化管理。提出专业化公司建设要突出“五有”,即 有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉。结合实际制定 了 20余项配套制度,提高了系统管理水平。以“三个标准化”为重点,推动项目管理系统提升。结 合城建公司实际,开展标准化管理建设。一是公司后台管理 标准化建设。公司后台各部门根据职能分工及文件制度,编 制出台部门标准化工作手册及部门职工任务分工矩阵“一张 表”,细化到工作岗位,做到岗责匹配,推动后台管理标准 化。二是项目管理公
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