员工沟通管理细则.docx

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1、员工沟通目的：为了及时了解员工的思想动态,肯定成绩、找出差距、解疑答惑,各级主管及绩效管理部门，必须定期或不定期与员工进行面谈沟通，包括思想动态、学习、技能、业绩、工作分配、个人职业规划等。适用范围：公司全体员工职责：3.1 公司领导：3.1.1 组织撰写部门或项目的绩效评估报告。3.1.2 参与重要员工的面谈。3.1.3 审阅各部门面谈结果，并协调解决相关问题。对员工提出的涉及多部门或员工培养的问题，负责由公司做出书面决定，并组织落实，各部门必须执行。3.2 人力资源部：3.2.1 归口管理员工沟通和面谈工作。3.2.2 组织管理部、财务、统计人员，提供“部门、项目、个人”的绩效数据。3.2

2、.3 组织各部门进行专项或临时的员工面谈。3.2.4 根据实际情况，定期或不定期与员工沟通或面谈。3.2.5 归档管理与各级主管与员工的面谈资料、档案,3. 3各部门：3.1.1 对部门或项目绩效先进行总结、自评，并提交上级领导。3.1.2 对下属开展绩效沟通、及其他各种类型的面谈。3.1.3 面谈结果反馈给人力资源部。根据不同的面谈目的，可分为：4.1 绩效面谈4.1.1 针对月度绩效或年度总体绩效较差的员工，各级主管应积极与部属进行面谈，并据此进行绩效改善。4.1.2 各级主管与员工面谈时，应形成书面记录（OA系统）,便于后续的跟踪改善。4.1.3 各级主管应确保至少一年一次与员工进行绩效

3、面谈。员工人数超过60人的部门，每个月约谈人数不少于5人。4.2 薪资异动面谈4.2.1 每次薪资理顺或临时调资时，针对一些可能存在问题的员工，可事先与员工沟通，了解员工的想法，并通过面谈告知其公司的政策，以及有调整或未调整的理由或依据等。4.3 岗位异动或职务晋升面谈4.3.1 若需要对相关人员进行岗位调动或要对某些人员进行晋升前，应事先与员工做好沟通，并告知其职责范围的变化，应掌握哪些技能等。4.4 技能评定面谈:4.4.1 每次进行技能评定后，为了让员工了解自己的强项、弱项、缺项，上级应将技能评定的结果反馈给员工，以有针对性制定培训或改甑阂。4.5 职业规划面谈：为了了解员工的自身职业发

4、展规划，或公司准备给予员工的职业规划，应与员工沟通，让员工明确自己的发展方向。4.6 临时面谈：由于临时情况，需要与员工沟通的，般按该制度执行。面谈程序5.1 调查摸底和资料准备：约谈者要确定谈话的目的、要点后，并通过不同渠道进行调查相关的原因或背景、被约谈方的问题，在员工沟通与面谈记录表“发出约谈方的目的和要点”处做相关记录;发出约谈方要事先掌握关于被约谈者的资料，如原来的绩效报告、工作清单、邮件、信息等，并做好准备。5.2 约谈:发出约谈方与被谈确定面谈时间、地点，并告知面谈的总体目的；必要时，可让相关人员一起参加面谈。5.3 面谈：5.3.1面谈时，发出约谈方要掌控谈话的目的或要点，不要

5、偏离主题。5.3.2对于每个问题点，要能谈出对问题点的共识，或仍存在的主要差异，以便确定下一步的改善。5.3.3收集信息：面谈过程中，发出约谈方可顺制攵集员工对公司的建议，其他的个人想法等，并做相应的记录。5.3.4制定下一步的共同的行动:双方对相关问题进行沟通后,应制定出下一步的改善、或培训计划，以及设定下一步的工作改善目标，必要时可以形成独立文件一工作改善目标任务书或绩效目标等。5.3.5关心与指导：了解员工的实际困难，及岗位技能的弱项、缺项，分析员工绩效低的原因，协助解决问题，安排一对一的指导、帮扶。协助员工理顺与上级或同事的关系；与工会等福利部门一道，协助解决生活问题。做it三:约谈者对谈话内容做i耍，形成员工沟通和面谈记录表。反馈：发出约谈方要将谈话的情况反馈给上级或相关人员，可以通过汇报、或短信，或邮件的方式沟通，并在记录表中标注。跟踪和落实：发出约谈方还需跟踪被约谈方关于谈话后的改进情况，并在记录表中标注。记录归档：所有面谈的记录都应在人力资源部归档。般纸面归档在员工档案中，电子版录入到人力资源信息系统。