iso内部控制和ERP流程整合.docx

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1、流程整合消灭管理体系孤岛企业需要改变组织内部各自为政的现象，规避“管理体系孤岛”效应，以“四统一”促进流程整合和标准化建设，从而实现业务流程的无缝联接和高效运作王磊某企业刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。正当整个项目组为之欢欣鼓舞并准备摆下庆功宴时，来自质量管理团队的投诉突然而至，指称这个流程优化项目组擅自更改了运营流程，此举将可能导致本年度S09001的审核无法通过。再设想一下，如果一家大型企业在一系列的并购、重组、战略联盟的过程中，引进并实施了各种新的管理理念和体系，如ERP、六西格玛、精益生产、ISol4000、ISoI8000、平衡计分卡、全面风险

2、管理等，此时在该企业内部随便找一个岗位的工作人员，问他是否知道在其职责范围内的某件事应该如何操作，他可能随口就可以说出个一二三来。但是，如果继续追问：你是否确定这样做一定满足了企业的各种管理要求，包括IS09001、六西格玛、精益化管理、HSEs风险控制以及公司所有相关的规章制度？绝大多数情况下该员工是不敢确认的。“管理体系孤岛”现象类似上述的情况在许多企业中并非鲜见，这种现象可称为“管理体系孤岛”效应。一个企业在发展过程中，往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于没有进行过有效的整合

3、，组织内的这些管理体系和制度之间就会存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或多个部门为单位展开的，职能部门由于权责分工不同所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。“管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行。当然，执行不力不完全是由管理体系孤岛”造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的。企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样正确地做事情”讲清楚。天津有一家著名企业，其多年来制定的管理制度有四五百本之多，最后导致具体执行时员工都不知道应该采用哪本制度手册。有个采购员曾抱怨说：“难道我下采购订单

4、时需要先看一下全面风险管理小组给我的内控手册，然后看一下质量团队给我的S09001的程序文件，再看一下平衡计分卡项目组发的行动计划，接着再看一下ERP项目组写的采购流程操作手册，最后才下采购订单吗?”那么，实际操作中，这位采购员下采购订单时究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按ERP规定的流程来做，因为ERP规定的流程都是固化在IT系统中的，绕不开！”。那么，其他管理体系的要求是否也被执行了呢？这位采购员的回答是：“你只管做了，有问题他们自然会来找你，不来找你自然就说明没有问题。如何实现管理流程的统一?企业必须建立起统一的信息化业务流程管理平台,采用统一的信息化业务流程描述语言,设立统一的业务流

5、程管理部门。企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。比如,当供应链管理体系试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程变革，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼C只有企业的各种管理体系变成一个有机整体，渗透到企业管理的各个环节，才能为企业带来巨大竞争实力。“管理体系孤岛”给企业带来的另一个问题就是直接造成了各种流程上的断点。企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是要在符合法津法规的前提下，更好地满足客户及利益相关者的需求。因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程。“端到端的流程”是指为了满足来自客户

6、、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端的流程”产生了很多断点,这些断点直接带来了一系列的管理问题。例如，某电信公司发现大客户对其利润所作贡献越来越多，决定成立大客户管理部，并由此部门重新梳理和优化其VIP服务流程，以期提高这批客户的满意度，进而提高其忠诚度。结果，该大客户管理部设计出了一整套高质量的服务流程，如在营业厅设立了专门的VIP室，定制了特殊的服务流程等等。但当大部分的服务都堪称一流时，整个流程的最后一个环节即付费环节却没有相应的特别安排。结果，当一个大客户在VIP室享受了一整套贵宾服务后，还需要在普通的营业大厅排队付费，造成

7、客户很大不满。究其原因是，付费管理体系作为该企业内控管理的关键节点，有专门的部门负责，并在公司内部实现垂直管理。因此在该案例中，大客户部和企业风险控制部未能实现有效联通。流程整合的四统一流程整合的“四统一”要消除“管理体系孤岛”效应，企业就需要在组织内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的。这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略，并在日常运营活动中对战略予以支持。业务流程管理是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和

8、信息系统的过程。具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程，就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”，并进而整合企业管理体系的过程。所谓“四个统一”即设立一个统一的流程管理机构、采用一套统一的流程描述语言、梳理一套统一的流程手册和岗位职责、建立一个统一的信息化流程管理平台。设定一个统一的流程管理执行机构要用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺。不过，企业不一定要单独设立一个流程管理机构，关键是要将流程管理的职责和权力落实到一个部门中去。当然，被赋予该职责的部门自然也就成为企业管理体系整合的中枢部门了。需要特别指出的

9、是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。其主要职责包括：建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布；对流程变更进行统一管理，并对流程执行情况进行统一的监控等。例如，当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向流程管理部门申请更改流程,而不是直接要求发货部门修改流程。而流程管理部门收到更改请求后，可能会发现此流程已经是IS09001和内控管理两大体系的受控流程。因此，流程管理部门需要召集此流程所牵涉到的所有相关管理人员进行协商，以避免产生“管理体系孤岛”的问题。各方对新流程达成共识后，由流程管理部门统一向相关人员发布新的流

10、程，并对流程执行情况进行监管。那么，什么样的部门适合承担这个职责呢？从实践经验来看，企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。企管部一般来说就是专门负责制定和管理企业各种规章制度和考核体系的部门，只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量实施信息化管理系统，11系统同企业管理体系的融合不断深入，IT部门越来越多地融入企业战略目标和战术计划实现的过程中。很多企业认识到了这一点，将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”，从而赋予其流程管理的职责。康佳、海尔等企业就是这样做的。为了实现全面风险管理而建立起来

11、的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责，比如中石油(7.94,0.07,0.89%)的内控部门就承担了这样的职责。而为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位，这些相关部门的负责人被授于“首席流程官(CP0)”、“首席流程及信息官(CPlO)”或“首席流程及风险控制官(CPR0)”等头衔已经成为一种趋势。采用一套统一的流程描述规范不同的人在描述同一个流程，或者同一批人在不同的时间点描述同个流程时，如果没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有时候可以描述成“向供应

12、商询问材料价格”，有时候也可以描述成“向供应商询价”，而完成此事的岗位则可以描述成“采购助理”或“采购业务助理”。之后，当不同的人来读这两个流程时，就会产生不同的理解。有人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位，也有人会认为这是两个不同的岗位。如果IT人员基于此流程开发系统，就会碰到问题：到底是应该设定两个不同的角色并配以两套不同的权限呢，还是只要设定一个角色并匹配一套权限？另外，由于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话”的现象，都认为对方懂了，其实大家说的是两回事。因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强

13、制和监督大家执行。海尔流程及信息部开展流程梳理时，首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”，仅此项就大大提升了内部沟通的效率和质量。新奥燃气是由IT部门负责流程管理，他们去年就开始尝试制定统一的流程描述规范。新奥燃气从岗位名称的标准化入手，已经取得了不错的效果。梳理套统的流程手册和岗位职责不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是“端到端的”。企业的员工只要严格按照这套流程手册的要求开展工作，即可满足所有管理体系的要求。梳理出一套综合的流程手册和岗位职责书是管理体系整合成功的标志。因此，通过业务流程这个桥梁

14、将各种管理思想和理念整合在一起，并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地，是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。本来，企业制定各种各样的规章制度、流程手册、程序文件、工作指南就是为了明确和规范做事的方法，但纷繁复杂的“管理体系孤岛”最后却让具体的执行者搞不清方向了。如果连应该怎样做都讲不清楚，又怎么能指望员工认真全面地执行呢？事实上，通过业务流程这个载体，企业已经改变了整个管理体系的输入和输出。原来每个管理体系的制度文档是输出，是发给员工并指导其开展工作的管理要求。

15、现在，这些管理体系的相关制度变成了建立流程体系的输入信息，通过流程体系这个中枢环节，将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。企业的员工只要基于这套统的流程手册和岗位职责开展工作即可，明确而又清晰。建立一个统一的信息化流程管理平台所谓统一的信息化流程管理平台是指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布，企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念，不仅比较困难，而且还易出错，降低效率。信息化技术的优

16、势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。另外，信息化技术还能使相关人员方便高效地进行流程的设计、更改和查询。西门子、中石油等公司就建立了这样的信息化管理平台，并取得了不错的成效。赢在起点持续优化赢在起点，持续优化随着企业的成长和业务复杂性的增加，企业面临着规模化发展、跨区域运营、快速响应市场竞争和需求等挑战。这些挑战客观上要求企业进行跨部门、跨职能化协调发展，从而对企业的内部流程管理与优化提出了迫切的要求。在这个背景下，如果企业还陷在“管理体系孤岛”中，那么它的灵活反应和业务提升都将要面对严峻的考验。“管理体系孤岛”问题的症结，并不在于各种管理体系本身，而在于企业缺乏一个整合这些管理理念和体系的方法及手段。对于具体的工作人员来说，他们需要清晰地知道什么时候该做什么事？该怎么做这些事？他们需要有一套综合各种管理体系要求的“岗位