台州市紧密型城市医疗集团建设试点工作方案（征求意见稿）.docx

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1、台州市紧密型城市医疗集团建设试点工作方案（征求意见稿）根据国家卫生健康委、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、国家中医药局、国家疾控局印发的紧密型城市医疗集团建设试点工作方案要求，结合实际，拟定台州市紧密型城市医疗集团建设试点工作方案。一、总体要求和试点目标（一）总体要求。贯彻落实习近平总书记关于深化医药卫生体制改革的重要指示批示精神，聚焦浙江“两个先行区”和台州先行市建设的目标，坚持以人民为中心，以市级三级综合性医院为牵头医院，统筹市区医疗卫生资源，组建紧密型城市医疗集团（城市医联体）（以下统称“城市医疗集团”），成员单位包括其他市级医院、部分区级医院和所有社区卫生服务中心（乡镇卫生

2、院）和政府办村卫生室（社区卫生服务站），深化“三医联动”和医疗服务供给侧改革，创新完善体制机制，推动优质医疗资源下沉和扩容，形成科学有序的就医格局和系统连续的诊疗格局，率先在市区实现卫生健康现代化。（二）年度目标。到2023年底，完成市区城市医疗集团网格布局，组建4个城市医疗集团，制定完善相关配套政策，基本形成责权协同、资源协同、业务协同、机制协同“四个协同”的城市医疗集团体制机制。到2024年底，城市医疗集团“四个协同”体制机制更加完善，运营更加规范有序，服务供给更加匹配。到2025年底，城市医疗集团管理体制更加科学，运行机制更加完善，市区优质医疗资源更加充裕和可及，服务模式更加优化，市、区

3、、乡、村四级医疗卫生机构功能定位有效落实，居民就医需求不断得到满足，试点工作取得预期成效,为浙江省和全国各地提供可复制可推广的台州经验。二、重点任务（一）以城市医疗集团建设为载体，构建城区网格化医疗服务新体系。1.调整优化重组，完善网格布局。以行政区划及辖区内市级综合性医院分布为基础，结合居民就医习惯，对原市区城市医联体和医共体网格进行调整优化重组，新组建4个城市医疗集团。（1）台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院城市医联体。牵头医院为台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院，成员单位包括台州市康复医院、路桥区中医院、路桥区第二人民医院、路桥区第三人民医院、台州博爱医院（民营医院），路桥街道、路北街道、路

4、南街道、螺洋街道、桐屿街道、峰江街道6个社区卫生服务中心，新桥镇、横街镇、蓬街镇、金清镇4个卫生院，以及辖区的政府办社区卫生服务站（村卫生室）。仍然保持区医共体组织架构，牵头医院通过医共体开展一体化管理与服务。（2）台州市中心医院城市医疗集团。牵头医院为台州市中心医院，成员单位包括椒江区白云街道、葭让街道、章安街道、葭池街道东山社区等4个社区卫生服务中心，以及辖区的政府办社区卫生服务站（村卫生室）。（3）台州市第一人民医院城市医疗集团。牵头医院为台州市第一人民医院，成员单位包括黄岩区城区社区、东城街道、南城街道、北城街道、江口街道、澄江街道、新前街道、高桥街道8个社区卫生服务中心，院桥、宁溪、

5、北洋3个中心卫生院，屿头、平田、上郑、沙埠、头陀、富山、茅畲、上洋8个乡镇卫生院，以及辖区的政府办社区卫生服务站（村卫生室）。（4）台州市立医院城市医疗集团。牵头医院为台州市立医院，成员单位包括椒江区海门街道、洪家街道、下陈街道、前所街道和台州湾新区的三甲街道、海虹街道（新增）6个社区卫生服务中心和椒江区大陈镇卫生院，以及辖区的政府办社区卫生服务站（村卫生室）。2.有序整合资源，落实功能定位。有效整合市、区两级医疗机构、公共卫生机构等资源，提供预防、诊疗、康复、护理、安宁疗护等生命全周期卫生健康服务，提升城市医疗集团的服务能级。(1)城市医疗集团内部。城市医疗集团内部医疗机构为辖区居民提供疾病

6、预防、诊断、治疗、营养、康复护理、健康管理等一体化、连续性医疗卫生服务。牵头医院重点提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，负责接收上转患者，并将符合下转标准的患者有序转诊到成员单位。成员单位根据各自情况，提供常见病、慢性病诊疗、急危重症抢救和牵头医院下转患者的接续性医疗服务，其中中医和康复医院，提供相关专科服务。(2)公共卫生机构。成立由市级疾病预防控制机构牵头,联合市、区两级妇幼保健、卫生监督及区级疾病预防控制机构组成的城市医疗集团公共卫生指导服务团队，以“团组驻点”“团组蹲点”等方式加入城市医疗集团，协同强化公共卫生体系建设、业务指导、能力提升、风险管理、监测评价、绩效考核、落实措施和保障

7、服务等工作。(3)国家区域医疗中心。浙江大学医学院附属第一医院台州医院建成启用后，充分发挥国家区域医疗中心龙头作用,与各城市医疗集团建立紧密协作关系，构建区域“互联网+医疗服务”大数据平台，为辖区及周边居民提供疑难危重症诊疗服务，推广应用先进技术，逐步减少跨区域、跨省就诊人数。（二）以一体化管理为基础，形成医疗集团建设新模式。1.建立健全管理架构。成立台州市城市医疗集团工作管委会，市政府主要领导任主任，分管领导任副主任，具体成员名单见附件。城市医疗集团管委会负责统筹城市医疗集团规划建设、投入保障、人事薪酬、医保政策、绩效考核等工作。以区为单位成立区级城市医疗集团工作管委会统筹辖区内城市医疗集团

8、相关工作。2 .组建专科联盟。台州市中医院牵头，联合黄岩区中医院、路桥区中医院，以及市区其他中医医疗机构，组建中医专科联盟；台州市妇女儿童医院牵头，联合椒江区妇保院、黄岩区妇保院、路桥区妇幼健康服务中心，组建妇保专科联盟；台州市第二人民医院牵头，联合黄岩区第三人民医院,以及市区其他精神专科医疗机构，组建精神专科联盟。专科联盟与各城市医疗集团建立紧密合作关系，进一步提升市区医疗卫生服务的整体性、协同性。3 .实行现代医院管理。制定城市医疗集团章程，建立健全组织机构、管理制度和议事规则，规定牵头医院与成员单位的责任、权利和义务，明确各成员单位功能定位，建立利益共享机制，落实城市医疗集团运营管理、人

9、员招聘、职称评聘、绩效分配等自主权。明确牵头医院对成员单位个性化的帮扶目标工作清单，实行成员单位差异化发展。4 .医疗管理一体化。城市医疗集团以牵头医院为依托，统筹设置医务、院感、护理、质控、检查检验、门急诊、药剂、病案、住院服务、患者转诊、公共卫生等管理部门，负责对牵头医院和成员单位医疗服务、质量安全、院感控制、病案质量、药品目录、处方流转、双向转诊、疾病预防控制等方面的一体化管理和同质化服务，推动城市医疗集团内和城市医疗集团之间检查检验结果互认。加强城市医疗集团药品耗材供应保障，推进慢病长期处方、延伸处方。5 .运营管理精细化。城市医疗集团牵头医院建立健全人力资源、财务、基建、采购、医保、

10、后勤保障、审计等管理部门，强化队伍建设，大力推动成员单位运营管理一体化、精细化。依托牵头医院优质资源和管理系统，对辖区内卫健系统人员开展培训，提升成员单位运营管理能力。牵头医院协助区级有关部门做好成员单位人员招聘、培训培养、考核评价和绩效分配等工作，对卫生行政主管部门任命成员单位主要负责人提出意见建议，对分管负责人的任命可在集团内进行推荐。推行城市医疗集团高级职称自主评聘，积极争取上级相关部门政策，在现有基础上适当提高基层医疗机构高级职称评聘比例。牵头医院加强对成员单位财务预算核算、成本控制审计等工作指导。统一药品耗材设备管理平台，实现用药目录衔接、采购数据共享、处方自由流动。鼓励城市医疗集团

11、物资统一采购、一体化配送支付，降低成本。进一步完善门诊费用按人头基金因素法支付，坚持“总额预算、结余留用、超支分担”原则，支持以城市医疗集团为单位进行统一谈判、统一清算，对基层医疗机构合理的医药增长给予资金倾斜和保障。6 .信息管理一体化。城市医疗集团以牵头医院为依托，设置信息和技术管理部门，负责城市医疗集团信息化整体架构设计、信息化建设和网络安全等工作。加强信息平台规范化、标准化建设，依托区域全民健康信息平台贯通牵头医院与各成员单位之间的信息系统，推动城市医疗集团管理、医疗、公共卫生、患者信息互联互通，实现成员单位预约挂号、检验互认、双向转诊等工作与牵头医院畅通。建立完善基于健康地图的城市医

12、疗集团慢病管理一体化、心电诊疗一体化等信息化平台。积极创建智慧城市医疗集团。（三）以资源下沉共享为核心，构建分级诊疗服务新格局。1.推动优质医疗资源下沉。城市医疗集团牵头医院结合实际，在成员单位设置联合病房、全一专科联合门诊部等形式，长期派驻中高级医务人员、业务骨干，定期派相关医务人员进行病房教学查房、病例讨论分析，并将医务人员到基层坐诊、查房、教学情况作为职称晋升条件，在基层累计工作时间不少于1年，切实提高成员单位管理、临床学科和技术服务水平。牵头医院应逐步减少常见病、多发病以及稳定期慢性病患者比例，逐渐减少一、二级手术数量，主动将急性病恢复期、术后恢复期及危重症稳定期患者及时转诊到成员单位

13、继续治疗和康复。建立医疗资源下沉机制，原则上牵头医院要将至少三分之一的门诊号源和四分之一的住院床位下沉。规范基层预约转诊服务，加强预约转诊服务管理,经成员单位转诊的签约居民可优先就诊、优先检查、优先住院。规范双向转诊管理工作，制定和落实入、出院标准和双向转诊制度和绩效评价体系，畅通上下转诊通道，协助基层做好居家医疗等接续性医疗服务。2 .实现医疗资源共享。依托牵头医院，城市医疗集团设立医学检验、医学影像、心电诊断、病理、消毒供应等共享中心。鼓励开展碎片化进修模式，即成员单位医务人员不再长时间持续赴进修医院学习，可选择定期（如一周两天时间）前往牵头医院开展培训学习，直到完成进修任务。在医务人员普

14、遍不足的背景下，成员单位医务人员可在培训提升专业技术能力的同时，保障基层的日常诊疗，有效缓解人员不足诊疗任务重的问题。3 .做实家庭医生签约服务。由城市医疗集团牵头医院专科医师和成员单位全科医师等组成全专融合型家庭医生签约团队，为辖区居民提供团队签约服务，形成全科与专科联动、签约医生与团队协同、医防有机融合的服务工作机制。以居民需求为导向，设立菜单式签约服务包，提供个性化签约服务。牵头医院提供部分号源和住院床位给签约医生，必要时，由签约医生直接为患者预约牵头医院专家号。4 .加强医防协同。市、区两级公共卫生机构主动融入城市医疗集团建设发展，强化公共卫生指导服务团队建设，配足配强人员，会同城市医

15、疗集团公共卫生队伍，统筹协调集团内公共卫生工作，落实医防融合机制，推进疾病三级预防和连续管理。城市医疗集团进一步加强医疗救治队伍建设，提高实验室检测能力，提高重大传染病和突发公共卫生事件应急处置能力，参与构建分级分层分流的重大疫情救治体系。5 .健全药品供应保障体系。建立城市医疗集团内统一的药品采购目录和供应保障机制，优先采购使用基本药物、国家医保谈判药品，优化和规范用药结构。牵头医院药师加强对成员单位用药的指导和帮扶，提高基层药学服务水平，实现城市医疗集团内药品供应和药学服务同质化。（四）以完善配套支持政策为重点，建立激励约束新机制。1.完善政府投入方式。全面履行政府办医职责，破除公立医院逐

16、利机制，落实政府对公立医院的保障责任、管理责任、监督责任，充分发挥市场机制作用，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。切实保障城市医疗集团信息化、基层医疗卫生机构标准化和人才学科等建设需求。强化公共卫生投入保障，加大对中医药事业的投入，落实对公立中医医院投入倾斜政策，保障城市医疗集团正常运营和健康发展。本次紧密型城市医疗集团建设试点工作所需经费按原渠道解决。2 完善人事薪酬制度。城市医疗集团推行全员岗位管理,牵头医院会同区卫生健康局协助成员单位制定岗位清单，按需设岗、竞聘上岗、人岗相适。建立完善符合城市医疗集团发展要求的薪酬制度，合理确定牵头医院和成员单位的薪酬水平，优化薪酬结构，创新分配机制，体现多劳多得、优绩优酬，激发医务人员的积极性。3 .健全绩效考核评价机制。建立以公益性为导向的外部考核评价机制，重点考核责权协同、资源协同、业务协同、机制协同“四个协同”落实情况和工作成效，强化对城市医疗集团建设的指导、督导和检