PMP项目整合管理.docx

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1、PMP项目整合管理项目整合管理概述项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动，进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。项目整合管理包括进行一下选择：资源分配；平衡竞争性需求；研究各种备选方法；为实现项目目标而裁剪过程；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系;项目整合管理由项目经理负责，项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任。项目整合管理实现过程项目管理的整个过程，就是一个整合的过程。项目经理对项目整合的责任不能被授权和转移，且必须对整个项目承担责任。项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产项目团

2、队把项目章程作为初始项目规划的起始点，项目章程应该定义项目的高层级信息，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化。项目管理计划：工具与技术专家判断接收具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。数据收集 头脑风暴：制定管理计划时，以头脑风暴形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。 焦点小组：召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。 访谈：从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、子计划期页目文件。 核对单：标准化的核对单，用于指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。人际关系与团队技能 冲突管理：帮助相关方就管理计划所有差异达成共

3、识 引导：引导有效参与、促进理解、获得支持 会议管理：确保有效召开多次会议、统一和商定项目管理计划会议项目开工会议通常意味着规划阶段的结束和执行阶段的开始，旨在传达项目目标,获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。项目管理计划：输出子管理计划范围管理计划、需求管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划、风险管理计划、采购管理计划基准经过批准的项目管理计划加上或减去经批准的变更，作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。基准是一种特殊版本的项目管理计划，必须经过高级管理层和主要项目相关方批准。基准的变更，只

4、有变更控制委员会才有权批准，项目经理无权批准。 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相对应的WBS词典，用作比较依据。进度基准经过批准的进度模型用作实际结果进行比较的依据。变更请求关于修改可交付成果、基准或任何文档的正式提议。变更是不可避免的，要积极主动地去影响引起变更的要素，确保对项目有利，尽量防止不必要的变更。变更无论大小都必须经过实施整体变更控制过程的审批。任何人都可以提出变更请求，可以口头提出。变更请求都必须以书面形式记录，并提交实施整体变更控制过程审批。 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划 缺陷补救

5、：为了修正不一致产品或产品组件 更新：对正式受控项目文件或计划等进行变更I页目知识管理项目管理知识是使用现有知识并生成新知识以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。主要作用是利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。项目知识管理：输出经验教训登记册经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，相关的影响、建议、行动方案，遇到的挑战、问题、风险。监控项目工作监控项目工作跟踪、审查和调整项目进度，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。主要作用是让相关方了解项目的当前状态、已采取的步骤、对预算进度和范围的预测。监控项目工作：输入项目管理计划项目文件工

6、作绩效信息协议采购协议中约定的事项,需要列入到监控工作中，以保证获得有效执行。监控项目工作：工具和技术专家判断、会议数据分析备选方案分析：出现偏差时选择要执行的措施成本效益分析：帮助确定最节约成本的纠正措施挣值分析：对范围、进度、成本绩效进行综合分析根本原因分析：识别问题主要原因趋势分析：跟进历史数据预测未来偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异决策决策技术包括投票。可以采用一致同意、大多数同意、相对多数同意原则。实施整体变更控制实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理变更过程。确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。变更控制委员会（CCB）变更控制委员会是以恶搞正式组成的团队，由

7、主要相关方组成，其角色和职责在配置与变更控制程序中明确规定，并经相关方一致统一。所有变更都要进行整体变更控制，但不是都要提交变更控制委员会。变更控制委员会可能不止一个。实施整体变更控制：输入项目管理计划变更管理计划：为变更控制提供指导，并记录CCB的角色职责配置管理计划：描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项范围基准：提供项目和产品定义进度基准：评估变更对项目进度的影响成本基准：评估变更对项目成本的影响项目文件估算依据：为计算变更对时间、预算、资源的影响而提供依据需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响风险报告：提供了与变更请求有关的风险来源信息实施整体变更控制：工具与技术变更控制工具

8、：配置识别配置项：识别与选择配置项，从而定义与合适产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告进行配置项核实与审计：确保项目配置项组成的正确性变更控制工具：变更识别变更、记录变更、做出变革决定、跟踪变更数据分析备选方案分析：评估变更请求，决定是否接受、否决、修改成本效益分析：帮助确定变更请求是否值得投入相关成本决策投票、独裁型决策定制、多标准决策分析。会议与变更控制委员会一起召开变更控制会。实施整体变更控制：输出批准的变更请求项目管理计划更新项目文件更新结束项目或阶段完成所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程主要作用是

9、总结经验教训I,正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源收尾过程的内容：结束项目或阶段、结束采购、组织过程资产、下一阶段、测量满意度。项目如果提前终止，就需要制定程序来调查和记录提前终止的原因。本过程应逐步实施：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动。为向下一个阶段或向生产、运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须的行动和活动。为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息所必需的活动。本过程需要做的工作包括:移交项目的产品、服务或成果财务收尾，支付最后的项目款项，完成财务结算更新项目记录，如项目的绩效报告和项目团队的业绩记录总结经验教训，进行完工后评价存档项目

10、信息，供组织未来使用解散项目团队，标志项目正式结束结束项目或阶段：输入结束项目或阶段：项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程资产、专家判断、数据分析、会议结束项目或阶段：输出最终产品、服务或成果移交交付最终成果是项目的重要里程碑项目文件更新更新所有项目文件，并标记为最终版最终报告 项目或阶段概述 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑日期以及偏差原因 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因 最终产品、服务或成果的确认信息的总结组织过程资产更新 项目文件 运营和支持文件 项目或阶段收尾文件 经验教训知识库