国有企业内部薪酬分配指引2023年.docx

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1、国有企业内部薪酬分配指引2023年2023年5月8日，人力资源社会保障部办公厅印发了国有企业内部薪酬分配指引（以下简称指引）。指引近2万字，正文共九大章节，非常详尽的说明了国有企业内部薪酬分配的原则、规范、流程和方法，具有非常强的实操性和落地性。附：指引全文第一章总则第一条为深入贯彻落实党中央，国务院关于国有企业负责人薪酬制度和工资决定机制改革的有关精神和要求，适应构建高水平社会主义市场经济体制的需要，指导国有企业建立完善更加科学合理的内部薪酬分配机制，充分调动职工积极性、主动性和创造性，促进企业持续健康发展，特制定本指引O第二条本指引旨在为履行出资人职责机构或其他企业主管部门指导国有企业建立

2、完善内部薪酬分配机制提供可借鉴参考的原则、规范、流程和方法。第三条企业内部薪酬分配遵循以下基本原则：（一）坚持市场化改革方向。充分发挥市场在薪酬分配中的决定性作用，结合政府宏观指导调控要求，实现企业薪酬策略、水平与企业经济效益、市场薪酬价位相适应，增强企业市场竞争力。（二）坚持按劳分配为主体。坚持按劳分配在收入分配中的主体地位，实行多劳多得。探索多种分配方式，创新薪酬分配办法，推动劳动、知识、技术、管理、数据等生产要素按贡献通过多种分配形式参与分（三）坚持效率与公平并建立既有激励又有约束、既讲效率又讲公平的分配机制，实行业绩与薪酬市场双对标，进一步破除平均主义。统筹处理好企业内部分配关系，调节

3、不合理过高收入，稳步提高基层职工薪酬水平。（四）坚持分类差异化分配导向。结合行业和企业特点以及国有资产产权隶属关系，实行分类管理，体现不同岗位要素差别，反映职工能力高低和贡献大小，建立有高有低、能升能降的分类差异化薪酬分配机制。第四条企业依法依规建立健全内部薪酬分配制度体系，完善薪酬分配管理机构设厦、岗位评价和职级评定、绩效管理、内部工资总额分配、薪酬策略和水平、薪酬结构、企业负责人薪酬管理以及薪酬调整等制度机制。具体包括：（一）薪酬分配管理机构设置。企业依法依规设立内部薪酬分配管理机构,科学确定机构职责，充分发挥各个机构在薪酬分配管理中的作用。（二）岗位评价和职级评定。结合企业实际，对企业岗

4、位进行分类，开展岗位价值评估，建立科学的职级体系，为内部薪酬分配管理奠定基础。（三）绩效管理。建立全员绩效考核制度，完善绩效考核办法，实行薪酬与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配。（四）内部工资总额分配。企业全面实行工资总额预算管理，按照国有企业工资决定机制改革要求，结合内部不同子企业和机构特点，科学做好内部工资总额分配。（五）薪酬策略和水平。建立企业薪酬水平市场调研对标机制，结合企业实际科学确定薪酬策略和水平，实现职工工资水平与企业功能定位相符合、与市场薪酬价位相适应、与增强企业市场竞争力相四配。（六）薪酬结构。企业科学设厦薪酬结构，可分为当期薪酬和中长期激励，当期薪酬一般由岗位基本薪酬

5、和绩效薪酬等单元组成，中长期激励包括股权激励、分红激励等形式。（七）企业负责人薪酬管理。根据不同层级、不同类别企业负责人的管理形式，科学制定企业负责人差异化薪酬管理制度，合理确定企业负责人薪酬水平。（八）薪酬调整。企业定期对薪酬策略和水平进行评估，根据评估情况适时直点对薪酬水平进行调整，保持企业薪酬外部竞争力和内部公平性。第二章薪酬分配管理机构第五条建立健全企业内部薪酬分配管理机构，规范薪酬分配管理权责，明确企业党委（党组）会、股东会、董事会、监事会、经理层、职工代表大会或职工大会和企业人力资源部门、财务部门等薪酬管理职责，并配备专业的薪酬分配管理人员，提升薪酬分配管理工作的科学性、规范性。第

6、六条企业党委（党组）发挥领导作用，按照规定对薪酬分配管理制度、工资总颤预算方案、公司董监高（董事、监事、高级管理人员）薪酬分配方案、年度职工薪酬分配方案、中长期激励方案、薪酬管理机构设置等重大薪酬分配事项履行前置研究讨论职责。第七条股东会依法依规决定公司有关董事、监事薪酬分配方案以及其他豆大分配事项。第八条董事会或执行董事负责制订企业薪酬分配管理制度、工资总额预算方案、中长期激励方案，决定企业内部薪酬管理机构设厦、高级管理人员薪酬分配方案，执行股东会有关薪酬分配的决议。董事会一般设厦薪酬和考核委员会，对事会负责。薪酬和考核委员会依照公司章程和董事会授权负责薪酬分配管理有关工作研究并提出意见，提

7、交董事会审议决定。第九条企业按照法律法规和政策设立监事会的，监事会对股东会有关薪酬分配决议的执行情况及董事、高级管理人员有关薪酬分配的履职行为进行监督。第十条企业经理层负责组织实施董事会的薪酬分配决议，组织拟订公司内部薪酬管理机构设置方案、内部薪酬分配管理办法、工资总额预算方案、年度职工薪酬分配方案等，组织开展企业内部薪酬管理日常工作。第十一条职工代表大会或职工大会对企业内部薪酬分配管理办法以及有关重大薪酬分配事项进行审议讨论，代表职工依法依规开展工资集体协商，充分保证广大职工的知情权、参与权、表达权和监督权。第十二条企业人力资源部门承担薪酬分配管理日常工作，负责薪酬分配相关制度、方案起草以及

8、岗位管理、工资总额预算编制和执行、绩效考核、薪酬水平确定和调整测算、薪酬发放等其他日常薪酬分配管理等工作。企业财务部门及其他职能部门在职责范围内共同做好薪酬分配管理工作。第三章岗位和绩效管理第一节岗位管理第十三条按照精简高效、权责分明、管理科学的原则，优化企业内部组织机构设置,明确部门职责和定员。完善企业市场化用工机制,依法建立公开招聘、内部竞聘、末位调整、不胜任依法退出等能上能下、能进能出的用工管理机制。持续深化企业总部“去机关化”，结合企业实际，实行“事业部制”“责任中心制”等大部门制或扁平化管理，提高管理效率。第十四条依托企业内部组织机构框架，根据工作岗位性质和职责不同科学划分企业内部岗

9、位序列。一般从事同类工作,需要类似知识、技能和素质等要求的岗位纳入同一序列。岗位序列一般分为管理、专业等序列，也可分为管理、技术技能、营销，或管理、技术、技能、营销等序列，结合企业实际还可划分更细的序列。参照国家职业分类大典和结合企业实际，可将岗位序列进一步细化为岗位中类，规模较大或管理精细化程度较高的企业可将岗位中类再细分为岗位小类。第十五条岗位确定后，企业可从岗位职责、工作、层级隶属、工作权限、考核指标、任职资格条件等维度开展岗位分析工作，编制岗位说明书。第十六条采取科学的岗位评估方法，对不同岗位在企业中的工作责任、创新要求、工作强度、工作条件、市场稀缺程度等进行评价，确定各个岗位在企业中

10、的相对价值，形成岗位等级同一岗位序列或不同岗位序列中价值度相近的岗位归为同一个岗位等级。岗位评估方法包括简单排序法、配对对比法、因素比较法和要素计分法等方式。简单排序法、配对对比法、因素比较法主要适用于工作性质单一、岗位较少的企业，要素计分法主要适用于规模较大、蛆织结构复杂的企业。第十七条简单排序法是将企业全部岗位视为一个系列，根据各个岗位对组织的贡献度和作用度不同，对岗位次序进行排列的一种方法。配对对比法是通过将每两个岗位列为一组，逐一对比分析打分，然后将每个岗位每次对比的结果加总，从而对岗位进行排列的方法。因素比较法是选择本企业中一个或少具有代表性且在市场上价值度相对明确稳定的岗位作为标杆

11、岗位，然后对标杆岗位名个影响因素进行价值排序或评价，其他岗位逐一与标杆岗位因素进行对比确定其价值的一种方法。要素计分法是根据预先规定的衡要素，由企业组成专业能力评价委员会或评价小组对岗位的主要影响因素逐一进行评比估,由此加总得出各个岗位分值的方法。第十八条岗位等级确定后，根据企业发展战略、人才发展需求等开展基于能力的职位等级评定，设厦职位等级，形成职位体系。第十九条职位等级设置主要考虑企业发展阶段、规模、职工素质结构等因素。初创期或规模较小的企业每个岗位序列一般可划分3-5级,发展成熟或规模较大的企业可以划分5-7级或更多。第二十条职位等级确定后，科学界定各层级职位的能力素质（任职资格）要求，

12、一般包括知识标准、行为标准、能力标准、经验标准，作为职工定级定薪依据。（一）知识标准，包括通用知识和专业知识。（二）行为标准，包括组织协调、研究开发、实际操作技能等。（三）能力标准，包括基本能力、管理能力、执行能力、专业能力、通用能力等。（四）经验标准，包括行业工作年限、组织工作年限以及工作经验等。第二十一条科学确定不同岗位序列职位等级之间的对应关系。技术、技能类的职业通道最高可与内设部门正职相当，高精尖的高层次技术人才、高技能领军人才可与企业高级管理岗相当。第二十二条建立完善职工全职业周期的职业发展通道，合理确定职工等级晋升。新进职工在工作前期，结合企业职位等级设置情况，一股每2至3年晋升一

13、个等级，在基层职位等级正常成长。职工进入工作成熟期，在中间层级职位等级上择优晋升发展，在高层级职位等级上逐步成长为专家权威。对企业具有童大贡献或特殊人才可实行破格晋升，不受工作年限、资历等要求限盘。第二十三条结合不同类别岗位序列间的相关性，在满足任职资格条件基础上，设计不同职业发展通道间转换制度，明确不同职位通道的横向流动对应关系，搭建集管理、技术、技能等全员职业发展通道，推进各类人才全面可持续发展。第二十四条职业发展通道实行动态管理，即对职位职数标准，任职人员配量以及职位体系的动态管理。职位职级聘任一般应有任期规定，任期期满新进行评聘，原则上高职级职位的任期比低职级长。在职位职数规定范围内，

14、对任期评聘成绩优秀并达到上一职级任职资格的优先予以晋升，考评合格的可保留原职级，考评不合格的降低职级。第二十五条岗位和职位等级确定后，相应确定每个岗位序列各职位薪酬等级。企业组织架构和岗位相对简单的，一个职位等级可对应一个薪酬等级;组织架构和岗位复杂的，一个职位等级也可再细分多个薪酬等级。第二节绩效管理第二十六条建立企业全员绩效管理制度，健全绩效管理工作机构，完善考核办法，明确职责分工，强化绩效管理的组织保障和机制保证。绩效管理的范围涵盖从集团公司总部到各层级子企业和分支机构，从企业负责人到部门管理人员、普通职工等全体人员。一般按照以下程序实施：（一）建立健全全员绩效目标设定、考核评价、绩效反

15、馈、结果应用等全流程管理制度，规范绩效管理工作流程，提高绩效管理效能。（二）根据企业组织目标和岗位职责，结合行业竞争性对标要求，采取自上而下和自下而上相结合的方式，确定职工的业绩指标及目标值，并可通过签订业绩目标责任书予以明确。第二十七条结合行业属性、经营特点、职工结构、企业文化等因素，可单独选择或综合运用关键绩效指标法（KPI）,目标与关键成果法(OKR).360度绩效考核、平衡积分卡法(BSC)等方式提炼确定考核指标和开展绩效管理。第二十八条关键绩效指标法(KPI)为企业最常用的绩效管理办法。企业根据战略目标和经营计划提炼推动企业发展的关键因素，综合确定关键绩效指标并形成指标库,有关指标应

16、具备具体、可化、可实现、与战略目标相关、有期限的特征。根据企业发展需要，可按照部门、岗位分别提取绩效指标，原则上为5-9个，一般不超过11个，单一指标考核权一般不超过40%,最低不低于5%o指标目标值确定时要采取对标管理和化计算原则，可设为基准、达标、挑战三档，也可设达标挑战两档。第二十九条根据企业战略定位和发展目标，结合不同功能和类别企业特点、岗位特点等实施分类绩效考核，突出不同考核直点，合理设置考核指标及权，确定差异化考核标准。考核指标的确定应体现行业监管、履行出资人职责机构或其他企业主管部门考核以及母公司考核等要求。商业类企业绩效考核一般应突出经济效益类指标，文化类公益类企业应按照宣传、文化等部门有关规定同时突出社会效益等指标考核，金融类企业应按照财政、金融