中层管理者的成长路径图.docx
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1、中层管理者的成长路径图为实现整体人才战略目标,*集团开发设计了*在岗提升羽系后备发展两大组合项目,分别针对在岗与储备人才搭建培养平台。其中,作为*在岗提升重要子项目一一精鹰计划,以中层管理者为培养对象,通过精心设计项目流程、悉心部署培养环节、匠心运营管控,最终为集团打造了一支能打胜仗的精英管理人才。两大维度,优中选优项目组结合战略与人才需求,明确精鹰计划培养中层管理者领导力的目标与方向,从四大维度优选管理后备人才,并形成项目学习路径图。明晰组织与人才需求为实现集团两纵一横的战略规划,*商学院基于职业通道分别梳理出管理和技术人才梯队(见图表1),并以人才管理为闭环,分别培养在岗人才与储备人才(见
2、图表2)。精鹰计划作为第二梯队培养规划的重要组成部分,以及*列项目的关键环节,对集团顺利完成业务转型具有举足轻重的作用。集团的战略转型要求组织内拥有成熟的管理梯队,并能够适应变革转型的要求。因此,*商学院梳理了领导力模型,从管理战略、管理业务、管理团队三方面,定义领导者6项能力一一战略思维、创新变革、业务敏锐、整合资源、危机意识、高效团队。2018年底,项目组在对中层管理团队进行人才盘点时发现,中层管理团队各能力项都有所欠缺,其中危机意识、创新变革、战略思维、业务敏锐四大能力缺陷尤为明显。因此,面向中层管理人才的精鹰计划应运而生。甄选优秀候选人基于战略、人才需求分析,项目组从人才培养与组织发展
3、以及项目产出两个维度设置了定向和定量目标(见图表3),开始了精鹰后备人才选拔。项目组综合考评了学员的价值观、能力(包括潜力与绩效)、个人资质以及学习意愿度。入选精鹰班的学员须认同且能践行公司文化和核心价值观。项目组会根据项目开展前对中层管理者的人才盘点结果,选择能力、潜力和绩效达到良好及以上的人员作为候选人;同时,要求学员的年龄不超过40岁,且具备大专以上学历、入职满1年。最后,在运营过程中项目组会定期评估学员的参与度,并要求参与度低的学员退出培养项目。选拔阶段至此尚未结束,为了优中选优,项目组先根据以上选拔模型筛选出符合标准的学员,随后由各业务部门负责人以50%75%的比例再次推选学员,最终
4、形成真正的精鹰候选人团队。选拔后,项目组制定了实施阶段的学习路线图一一贯穿内容线、行动线、辅导线、成果线四大路线(见图表4),基于业务难题将理论课程与行动学习相结合,以赛带训,系统培养,严格筛选优秀学员六大领导能力。内容+行动+辅导+成果落实培养计划项目实施前,如何选择、确定课题,成为需首要解决的关键问题。项目组首先通过年度绩效和年度诊断,发掘公司的关键业务和管理难点,随后与相关业务负责人面聊沟通,以挖掘出他们最关注以及最迫切想要解决的问题。最后,将基于业务及管理背景形成的项目课题与公司高层进行确认,选定四大课题(见图表5),而对应课题的导师即是提出该课题的业务负责人。项目正式实施阶段,主要围
5、绕四条学习路线一一内容线、行动线、辅导线、成果线,由理论到实践,同时结合行动学习的实例训战,以保障知识入脑入心并外化于行。内容线:理论与实践相结合领越领导力教练技术”目标管理与绩效提升等内容,构成了课程线主要内容。为保证每一节课的学习效果,项目组会在每期课程前布置相应预习作业。比如领越领导力课程,要求学员课前编写最能体现个人领导力的案例,其他课程则会让学员提前阅读相关案例和知识,进行课程热身。除线下上课的学习形式以外,项目组设计安排了工作坊以及标杆企业参观活动。例如,在领越领导力的工作坊中,除了五项领导力的测评、学习之外,项目组现场向学员调研了受人尊敬领导人的特点,最后总结出排名前三的特点一一
6、善于激发下属、具有前瞻性且善于合作。基于此,项目组现场展开研讨和共创。其中,对于领导者如何激励、激发下属,工作坊研讨出一系列可行做法(见图表6),学员课后制定行动计划,在实际工作中践行23种激励方法,并形成管理案例。此外,项目组还安排学员前往美的集团进行对标学习,寻找自身短板与差距。行动线:实战解决业务痛点行动学习是非常重要的一条学习线,它要求学员不断行动、研讨、复盘,最后完成交付。比如,在如何打造爆品的课题中,小组成员通过前期对用户特性、产品特性以及市场价格的分析,输出了公式:爆品二精准定位X(极致体验+高性价比)。随后,课题组进一步分析目前影响爆品产出的关键因素:定位不精准、性能无分级、设
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