关于公司焊工、调试工、车辆电工人员能力分析.docx

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1、关于焊接、调试等公司核心工种人员能力的分析报告为了控制员工总量不增，公司自2011年开始对操作工人采取“只出不进”的用工措施，实现了员工总量逐年下降，但也随之带来操作工核心能力的严重断档及不足。特别是近几年，公司焊工、调试工、车辆电工（以下简称为核心工种）的缺口尤为严重。且这三大核心工种，具有技能含量高、培养周期长、短期不可替代性的特点。如不能保证这三大核心工种的人员总量可控，技术水平稳定，形成“为我所有，为我所用”的长效机制，将直接影响公司产品质量和生产能力。针对以上三大核心工种，我部进行了深入的调研，情况如下：一、公司核心工种人员现状及分析（一）公司工艺最大产能（参照中车长春轨道客车股份公

2、司2021年制造资源工艺能力概述）公司各生产制造单元最大产能分析（月度）单位I台序号单位车型备注国内A型车国内BS车国外A型车特殊项目高铁项目庞巴迪低地板单轨CRH3=修CRH3四级修CRH3S修CRH5fi修CRH5四级修CRH5五皴修it-1客车辆车体24481412982客车铝车体2636623客车装配110110折算代表车型4客车装调1281285高速车体261041306高速装配261041307高速调试261041308转向架焊接1301301041045252265989检修564896483224304（二）公司生产制造单元工艺最大产能核心工种人员需求、现员及人员缺口（参照中车

3、长春轨道客车股份公司2021年制造资源工艺能力概述、生产制造单元调研数据及典型项目技术工时测算）公司生产制造单元工艺最大产能核心工种人员需求、现员及人员缺口序号单位工艺最大产能需求人数现员人数人员缺口电焊工调试工车辆电I合计电焊工调试工车辆电I合计电焊工调试工车辆电I合计1客车辆车体单元1971976161-136-1362客车但车体单元155155126126-29-293客车装配单元296296141141-155-1554客车装调单元128128119119-9-95高速车体单元299299259259-40-406高速装配单元983983315315-668-6687高速调试单元308

4、308224224-84-848转向架焊接单元788788423423-365-3659动检检修单元220515303735265266531-1940-1264-320414392641280968898425816772199-597-2060-2132-4690二、目前核心工种人员能力存在的风险在公司工艺最大产能下，三大核心工种总缺员人数为4690人其中：电焊工570人、调试工2033人、车辆电工2087人，公司业务外包虽能够缓解人员不足，但也存在如下管理风险及不足：缺少战略业务外包供应商：目前供应商大部分为公司体积规模小，抗风险能力差，人员输出不稳定等劣势，特别是在公司产量不饱和情况下

5、，绝大多数生产制作单元不需工序外包时，一部分中小微外包供应商将面临难以维持正常运转的局面，已经培养成熟的业务外包核心骨干人员也将面临陆续辞职的局面，对公司后续生产饱和期生产组织带来严重冲击。业务外包供应商员工队伍结构参差不齐：通过对近几年业务外包管理发现，业务外包供应商所提供的员工大部分为从社会招聘青年员工，学历普遍偏低，且没有从事轨道交通装备制造的经验和技术，存在从事核心岗位技术能力适应性差和人员培养周期长的天然不足，难以胜任部分核心岗位要求及劳动效率低，造成一定的成本浪费现象。业务外包供应商数量较多：公司现有业务外包供应商54家，供应商数量多，部分生产制造车间存在10余家业务外包供应商同时

6、服用于该车间生产的状态，工序衔接点多、工序边界不清晰、业务主体责任不明确，造成车间管理幅度大。同时，各供应商之间存在相互“挖墙脚”的恶性竞争现象，对生产单位的生产秩序带来一定冲击。三、解决措施（一）改善业务外包供应商管理，培养战略供应商，实现合作共赢。1、优化业务外包供应商队伍，形成推出机制。限定业务外包供应商人员学历、员工数量、业务资质、员工年龄及一定的抗风险能力，将一部分不达标的业务外包供应商退出供应商队伍。2、建立健全业务外包供应商日常考核机制。约束业务外包供应商管理持续优化，形成与公司管理协调一致的管理方式，实现互惠共赢。3、对于具有一定的生产规模及抗风险能力，能为公司持续输入稳定优质

7、人力资源的供应商，公司将给予一定的技术、管理和订单份额的支持，培育成与公司互利互信的长期合作伙伴关系。（二）利用子公司用工灵活的优势，创造业务外包管理新格局。目前公司共有28家子公司，都已形成独立完成项目的制造能力，员工技能成熟稳定，且存在四点优势：一是人员队伍稳定且可双向使用（子公司、母公司），灵活性大，同时可促进子公司人员队伍技能水平稳步提升；二是可增加子公司收入，且利润可计入母公司；三是子公司管理受控。四是子公司员工在公司业务外包生产制造过程中，认同感及归属感更强，工作积极性及生产效率更高。建议使用原则：1、就近原则。按照工艺最大产能人员缺口4690的百分之八十能力计算，子公司需提供三大

8、核心工种约3752人，其中：电焊工456人、调试工1626人、车辆电工1670人，本着减少用工成本原则（交通、差旅费），采取就近子公司补充核心工种缺口，确保公司核心工种人员长期生产制造能力稳定。2、同工同酬原则。子公司核心工种人员在厂内从事生产工作与公司员工同岗同工同酬。3、所属区域产品优先原则。公司城铁车生产制造过程中，就近原则补充人员缺口仍存在生产制造能力不足时，业务外包缺口由项目所属区域的子公司人员补充。4、校企联办为子公司核心工种提供稳定生员。对能够提供核心工种的职业技术院校，建立校企合作的长效机制,在合理调配用工指标前提下，定期为子公司输出核心工种高技能人才，打破核心工种人员队伍日渐消减困境及提高学校就业率，实现双赢。人力资源部2021年4月19日附件一公司核心工种人岗不匹的情况说明公司核心工种未从事本岗位工作的情况说明经过调研分析，公司各生产制造单元在以上三个工种均存在人岗不匹现象，具体情况如下。一、员工身体方面：长病长伤、精神病、退养等131人，占比18.22%。二、自用人员方面：421备案、焊接监督、质量监督等114,占比15.86%。三、执行外出工作：如公出售后、外派等204人，占比28.37%o四、特殊情况方面：如门卫、特殊情况、转岗培训等14人，占比L95%。五、生产需要安排到其他岗位：钾工、设备操作工157人，占比21.84%。共计719人不在本岗位。