从财务到财务BP的角色转变的管理分析.docx

《从财务到财务BP的角色转变的管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从财务到财务BP的角色转变的管理分析.docx（7页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、会计实务从财务到财务BP的角色转变的管理分析财务BP是指财务业务伙伴，其主要工作内容有别于传统的财务核算，目标是增加企业的经济价值促进事业部业绩利润目标的达成。财务BP是指财务业务伙伴，其主要工作内容有别于传统的财务核算，目标是增加企业的经济价值促进事业部业绩利润目标的达成。以结果为导向对标事业部的组织绩效和战略目标，为事业部团队提供财务支持，同时对流程梳理、问题改善等方面做出快速响应；对成本优化、利润贡献等财务指标数据的改善提供专业建议，协助管理层进行决策。Ol财务发展的三个阶段从财务到财务BP的发展可以分为三个发展阶段： 第一阶段是业务驱动，财务为辅； 第二阶段是财务驱动，业务优化； 第三

2、阶段则是业财融合，相得益彰。第一阶段的主要工作是财务核算，包括报销入账、付款成本结算等。这一阶段财务报告的主要内容涉及到业务层面的相对较少。在第二阶段，随着业务发展，财务组织不断变化，公司成立财务共享服务中心，负责财务核算部分，同时也组建新的财务BP团队，根据支持业务性质的不同分为事业部财务BP和供应链财务BPe事业部财务BP主要关注事业部整体的发展维度，梳理业务流程，建立规章制度，通过内部控制实现效率与风险的平衡，确定业务重点，提高效率，降低成本。财务在这个阶段会参与业务管控等相关工作，并负责推行数字化专案的上线，进行基础数据整合，为财经数字化打好基础。这一阶段会开发多维度的系统化报表，协同

3、IT团队建立公司数字化平台；满足业务团队的需求，对部分报表维度进行优化，增加颗粒度，做到最小维度的报表明细；同时系统会具备部分报表的自动推送功能，包括销售日报、客户对账单等等。第三阶段是业财融合阶段，目标是做到相辅相成、互相促进。想要完成目标涉及多个方面。首先是角色转变，同销售建立伙伴关系，构建信任，站在对方的立场去思考，业务团队需要财务做什么。了解业务，拜访客户，了解客户的需求，及时解决客户的问题。月会报告重点要聚焦目标分析差距，找到根因，确定责任人，监督落实。通过经营分析，发现问题和机会点。可以在每一次会议中同业务团队分享最为重要的三个因素，控制需要解决的问题的数量，以便销售能够更快抓住重

4、点。要关注业绩以及利润的增量点，查看事业部在经营过程中哪些部分有做增量的机会。关于固定费用分摊，财务日常开展固定费用分摊的逻辑中要充分考虑业务的实际情况，对于公司新开发的业务，项目初期给予一定辅助，少分摊或不分摊间接费用，给出一定时间和发展空间。业务发展进入轨道后，再回归到正常分摊逻辑中。及时进行流程调整和优化，这是长期需要关注并持续投入的工作。02财经数智化运营随着数字化平台中报表的日益增多，从中快速找到需要的信息成为新的挑战，财经数字化概念应运而生，其目标是获得自动化、可视化的报告，在手机端也可以杳阅，以便管理层进行阅读。目前我所在企业每月2日出利润表，3日系统自动出具PPT格式损益简报，

5、管理层可以在手机上杳阅。关于电子财报的权限管理，每个销售团队设置杳看权限，只能看到自己部门的财务报表；有关客户及产品维度利润表，整个业务团队都可以看到每一个产品相对应的表单，系统自动化的分析报表可以节约大量时间；全国各工厂生产成本分析报表自动化方面，系统目前可以出具工厂间的横向比较，通过这张自动化的分析报表快速锁定有差异的部分，再通过供应链的财务端做进一步差异分析；毛利价量差分析自动化方面，系统自动生成毛利价量差的分析报表，从整个销售产品结构来分析成本上升、产品结构，以及售价差异等影响，销售团队可以快速发现差异部分，对之后的工作进行相应改善；费用管理方面:通过移动报销管理平台，出具每人每月的差

6、旅分析报告，包括交通费、住宿费、出差天数等。财经数智化运营使自动追踪报表的推送项目越来越多，如最早期的销售日报自动推送，到目前通过移动报销平台进行个人报销的付款通知推送等。如果报销单没有及时投递，系统也会自动进行追踪管理，根据公司的报销规则系统自动发邮件进行追踪，超过抵扣天数的预支预提系统也会自动推送邮件，如果超过了一定期限则会自动推送给负责的部门主管；对于客户的对账单、欠款逾期账款，也会自动推送给销售负责人。在未来规划方面，首先希望可以做到订单利润预测自动推送，当订单进入到公司系统之后，业务团队通过自动化报表看到预估利润，不再依赖于财务的手工测算另外也希望财务可以运用更多的工具，做到财务分析

7、报告的可视化展示，为管理层节省浏览报告数据的时间。03从财务到财务BP的角色转变从财务到财务BP的角色转变会遇到很多阻力,最开始财务和所服务的业务团队互相了解程度不高，财务无法亲身体会业务的困难，业务也无法了解财务BP的作用。以财务报销问题为例，如果没有BP团队，业务有问题就会咨询财务核算部的同事，而咨询结果从税法或者内部控制制度的角度来看也许并不可行，此时就需要给业务团队提供合适的解决方案。当财务BP团队深入到业务运作，实地了解业务之后，需要给对方提供问题的解决方案。如此一来，两方的信任就会逐步加深，财务团队可以更好地提供服务，与业务团队紧密合作，并提供有针对性的决策支持。事业部年度利润达成

8、的规划也是需要思考的重要内容。首先财务BP要做年度利润的达成预测。面对今年成本上升，利润率降低的情况f对于利润有落差的销售部门如何应对进行思考。财务部门进行预测后和业务部门共同讨论，如何扩大销额，通过改善产品结构来增加利润率等；要对固定费用进行管控，各项开支尽量不超预算。财务要通过提前规划来把控年度利润的达成，而不是订单落实后才开始进行今年利润目标的测算工作。在数智化发展及业财融合的大趋势下，企业需要将财务中后台与前端业务部门进行连接，更好地发挥协同效应。此时财务BP尤为重要，可以代表财务部门了解业务部门的需求，随后反馈给财务部门，进而帮助业务部门发展业务。因此，财务既要立足于自身的专业知识，又要深刻了解业务，能够向两边传递正确的信息提供对企业内部管理有益的决策支持信息，促进流程优化及效率的提升。