数据分析与运用程序.docx

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1、1 .目的：确实有效掌握各项服务管理绩效如：品质、生产力、交货期、成本(含品质成本等)。1.1 明文记载其趋势,并以此与竞争者或适当的企业标竿来比较。1.2 数据所显示的趋势与整体经营目标的进展相比较，并转化为具体行动的资讯以支持：A、客户相关问题解决方案的优先顺序；B、决定与客户相关性的重要趋势和对策的比较，以支持现状的检讨、对策及长期规划。2 .范围：产品与服务主要特性(如：品质作业绩效)的各项管理水平，即现场五大任务：Q、D、C、M、S03 .定义：(现场五大任务)3. 1Q(quality)：维持与提升品质3.2 D(delivery)：提高生产力、确保客户交货。3.3 C(cost)

2、：精减费用、杜绝浪费、降低成本。3.4 M(morale)：创建良好工作环境与人际关系、和谐工作现场，提高员工工作士气。3.5 S(safety)：与意愿发挥潜能，贡献企业，确保厂区工作人员安全4.流程:流程权责单位相关说明使用表单组织与权责划分总经办人资部组织与部门职责划分程序职务工作说明书各项管理绩效评估项目管理指数选定相关部门主管部门管理绩效评价项目表总经办相关部门主管经营计划控制程序、方针与目标拟订/展开I目标实施/执行相关部门相关部门统计技术运用程序管理绩效统计与差异比较表各项管锂绩效实施统计I日常管理（稳定/维持）方针与目标管理（改善/提升）相关部门管理绩效异常分析与改善对策表异常

3、/偏差管理相关部门相关部门纠正与预防措施控制程序管理评审会议记录/列入“持续改善”总经办持续改善推行程序f管理代表管理评审程序相关资讯管理评审会议效果维持与回馈标准化化相关部门体系文件管制程序文件修订申请表f相关部门品质记录管制程序记录保存5.内容:5.1 组织与权责划分5. 1.1总经办应依企业基本任务及持续中、长期发展目标与客户对组织期望及需求赋予各部门内任务与职责,提供适当资源,使品质系统能有效运行，以提升产品品质及市场竞争能力，并充分发挥经营绩效,创造企业利润。5. 1.2人资部应依组织与部门职责划分程序针对影响品质或验证工作的人员，明确规定其权责及相互关系，以发挥分工合作、分层负责的

4、组织效能。5.1. 3人资部应督促各级主管与其部门人员建立职务工作说明书使：A、个人工作内容明确化；B、部门工作负荷水平均衡化；C、适才适用、人力资源妥善运用；D、主管督导、培育部属工具；E、人员养成培训时间短缩；F、从事特定工作应具备资格条件要求。5.2各项管理绩效评价项目（管理指数）的选定：5. 2.1各级主管两种不同管理方式：KKD（直觉、经验、胆识）一一固有传统管理方法。1 FACTCONTRoL（事实/数据管理）科学管理有效方法。5.2.2各级主管上述两种管理方式并用，但以KKD为辅、FACTC（MTRO为主，两者相辅相成，充分发挥管理绩效，并形成管理项目实绩表。5.2.3各级主管一

5、方面以KKD管理方式，充分推动三现主义（现场、现物、现实）实施，到工作现场利用个人工作经验，巡视监督，以数据问题/异常，进而分析存在原因，采取因应纠正措施。5.2.4各级主管另一方面以FACT事实/数据管理方式利用各项表单统计图表或记录，以统计分析发掘潜在原因，并采取因应改善措施，以作为管理与改善决策依据（该依据即：企业五大管理Q、D、C、M、S）5.2.5管理代表组织事实/数据管理方式的原则，将部门管理绩效评价项目表的内容所评价管理指数进行收集数据或图表，形成管理绩效统计与差异比较表,进行检讨改进的机会。5.3各项管理绩效基准/实力设定及方针/目标鉴定/展开。5.3.1各级主管基本职务与推动

6、管理/革新做法（见附件一）。5.3.2充分灵活运转P-D-C-A管理循环：P（计划）：建立标准化体系，推动全公司标准化，依照标准化体系制定管理所必要的标准或基准。D（执行）：命令现场人员依照标准实施作业。C（检查）：调查执行的结果是否良好调查实施结果除去异常原因，采取修正标准的措施。A（对策）：依调查结果除去异常原因，采取修正标准的措施。5.3.3部门主管问题/异常再发防止处理流程（见附件）。5.3.4各级主管依照工作实绩或图表执行相关统计，以确实掌握各项管理绩效，稳定与维持目前管理绩效的效果，并做好日常管理职务。5.3.5各级主管对基准与实力确认掌握及维持后，依据经营计划控制程序签定方针与目

7、标，以积极提升绩效水平，做好方针与目标管理的各项工作。5.4各项管理绩效实绩统计与异常和异常偏差管理5.4.1企业内所有各部门应于每个月上旬前针对各项管理绩效确实统计上个月实绩，并与基准/实力及目标进行差异比较，并记录于管理绩效异常分析与改善对策表O5. 4.2事实/数据管理四比较的方法：1）实绩与基准/实力比（管理职务）2）实绩与目标（改善职务）3）实绩与不同期实绩比（成长、进步性）4）实绩与同业竞争对手或企业标准比（竞争能力）5.4.3部门主管针对实绩未达成基准/实力与目标的管理项目，应推动异常/偏差管理活动的执行，即进行差异原因分析及采取改善对策。且记录于管理项目实绩分析对策表,在管理评

8、审会议中提出报告。5.5管理审查及效果维持/标准化5.5.1每一次管理会议应将该实施期间的各项管理绩效提出资讯输入会议检讨，以做为经营计戈打修订及各级主管管理与改善决策的重要参考依据。5.5.2凡改善措施涉及相关文件内容的变更，应依体系文件管制程序提出文件修订、废止申请表以做好经验的累积再发防止，并维持改善效果。5. 6数据（含经营绩效）记录保存1. 6.1管理代表负责所有与品质绩效有关记录，并按品质记录管制程序建立保存期限，以保证品质记录有效运行的客观资料与数据。5. 6.2总经理负责经营绩效相关数据或图表统计、分析与实际差异的不足，从而增/修订年度经营方针/目标管理与改进的机会。6. 6.

9、3若在管理评审会议中提出方针/目标的相应指标增修订，并按经营计划控制程序执行。6.相关附件6. 1现场经常出现七大浪费形态（附件一）7. 2管理者发现浪费的方法（附件二）8. 3主管基本职务与推动管理革新的方法（附件三）9. 4部门管理绩效评价项目表（FM081300-01）10. 5管理绩效统计与差异比较表（FMO81300-02）11. 6管理绩效异常分析与改善对策表（FMO81300-03）12. 7COP顾客导向过程相关绩效指标统计表（FMO81300-04）6. 8推移图（FMO81300-05）7.参考文件7.1组织与部门职责划分程序(QP050100)7.2工作职务说明书(WI0

10、50101)7.3经营计划控制程序(QP050300)7.4纠正与预防措施控制程序(QP081400)7.5持续改善推行程序(QP081500)7.6管理评审程序(QP050600)7. 7体系文件管制程序(QP040200)8. 8品质记录管制程序(QP040700)附件一现场经常出现七种浪费形态做太多的浪费无法保证可卖出的东西太多依据确定定单来生产依据生管部门来生产不考虑交货日期按照固定的生产批量库存等待的浪费双手均未抓到及摸到东西自动机器振作时，人员在等待暂放在一旁作业充实度不良的等待设备故障、材料不良的等待搬运的等待不必要的移动及反东西暂放在一旁产品很整齐的排列在机器之间搬运距离很远的

11、地方，小批量的运输主副线中的搬运库存的浪费不良品所造成的库存、半成品所造成的库存不良品存在库房待修设备能力不足所造成的安全库存经时间太长，造成次品大批量浪费动作的浪费额外动作的浪费工作时的换手作业未倒角的产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费因作业不熟练所造成的不良因不良而修改时所造成的浪费加工上的浪费因技术（设计加工）不良造成加工上的浪费在加工时超过必要以上的距离，所造成的浪费成型作业上重覆的试模成型后去毛边加工的浪费成型后倒角、挖孔的浪费附件二管理者发现浪费的方法A、每天巡视工场（三现主义）：全部巡视部分巡视B、与作业员沟通：日常的谈话注意事项对公司的建议C、设备的状况：声音、节奏、指针位置、故障或停止周围环境的状况（如：脏乱、油污等）D、人员的作业状况：正在走路、正在作业、正在等待、正在休息正监视机器是否异常等目前作业的周期附件三主管基本职务与推动管理革新的方法1 .管理：（日常管理）维持现状基准，保持效果。2 .改善：（方针、目标管理）突破现状基准，提升效果。3 .标准化：效果维持，技术储备。举例:品质、提